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2023年績效考核工作總結(jié)參考材料匯編 2023年11月18日 目錄 蠡縣：用好績效考核“指揮棒” 蠡縣績效考核工作經(jīng)驗(yàn)做法總結(jié) 蠡縣深入學(xué)習(xí)浙江。
2023年11月18日
蠡縣：用好績效考核“指揮棒”
蠡縣深入學(xué)習(xí)浙江“千萬工程”經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新考核辦法，對全縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村進(jìn)行綜合考核大排隊(duì)，分類定級、示范引領(lǐng)、滾動晉位，推動鄉(xiāng)村振興各項(xiàng)工作落細(xì)落實(shí)。
“四個(gè)結(jié)合”推動市屬事業(yè)單位績效考核工作提質(zhì)增效
（2023年5月22日）
日前，經(jīng)市事業(yè)單位考核委員會審核、市委常委會會議研究確定，2022年度市屬事業(yè)單位服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展績效考核結(jié)果已公布。其中，“優(yōu)秀”等次事業(yè)單位50個(gè)，“良好”等次事業(yè)單位126個(gè)，“合格”等次事業(yè)單位20個(gè)。通過考核，大部分事業(yè)單位黨的建設(shè)有力有效、內(nèi)部管理規(guī)范、法人履職到位，落實(shí)責(zé)任措施得力，各項(xiàng)工作成效明顯，服務(wù)質(zhì)量和水平得到了有效提升。工作中，市委編辦以“四個(gè)結(jié)合”為導(dǎo)向，優(yōu)化創(chuàng)新考核方式，有效破解了考核中的難點(diǎn)弱項(xiàng)，充分發(fā)揮了績效考核“指揮棒”作用。
下步，市委編辦將認(rèn)真分析事業(yè)單位績效考核中的短板弱項(xiàng)，研究解決措施辦法，探索創(chuàng)新考核方式，科學(xué)制定2023年考核方案，推動考核工作提質(zhì)增效。同時(shí)，督促市事業(yè)單位考核委員會成員單位按照規(guī)定要求，抓好抓實(shí)考核結(jié)果運(yùn)用，真正把考核結(jié)果作為評先樹優(yōu)、干部選拔任用、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、改進(jìn)工作、機(jī)構(gòu)編制、財(cái)政預(yù)算管理的重要依據(jù)，更好地發(fā)揮考核“指揮棒”作用，確保市屬事業(yè)單位健康持續(xù)發(fā)展。
“敢于碰硬”讓質(zhì)效提升名實(shí)相符
山西法治報(bào)記者李婧
（2023年2月2日）
為全面落實(shí)司法責(zé)任制改革，科學(xué)規(guī)范審判管理工作，文水縣人民法院緊緊抓住績效考核這個(gè)“牛鼻子”，以調(diào)動干警工作積極性為切入點(diǎn)，堅(jiān)持“注重實(shí)績、考用結(jié)合、簡便易行”的理念，精心構(gòu)建“1123”精細(xì)化績效考核體系，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”引領(lǐng)和激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)審判質(zhì)效全面提升、重點(diǎn)突破、均衡發(fā)展。
審判工作與黨建工作同頻共振在文水法院早已蔚然成風(fēng)，但以哪項(xiàng)工作為基點(diǎn)，抓住哪些有利因素，充分凸顯兩者的不可或缺和相互融合，方式方法顯得尤為重要。
堅(jiān)持頭雁領(lǐng)航與群雁齊飛并舉。該院黨組始終把績效考核作為深化司法責(zé)任配套改革的重要抓手，成立以黨組書記、院長為組長的考核委員會，制定《員額法官、審判輔助人員績效考核及獎(jiǎng)金分配辦法（試行）》等制度，以考核政治素質(zhì)和審判質(zhì)效為重點(diǎn)充分發(fā)揮獎(jiǎng)懲機(jī)制，形成以考促管、以考促效、以考促優(yōu)的良好局面。
做實(shí)深度融合、互促互進(jìn)。堅(jiān)持黨建工作與審判執(zhí)行業(yè)務(wù)相互促進(jìn)、相互融合，每月在“兩日活動”上深入開展審判質(zhì)效運(yùn)行態(tài)勢分析。從去年6月開始，開展審判質(zhì)效評比活動，對排名第一的部門和個(gè)人授予“流動紅旗”，全院干警比學(xué)趕超見行動，靠前擔(dān)當(dāng)勇作為。
捆綁考核，點(diǎn)燃干事創(chuàng)業(yè)激情。實(shí)行績效“捆綁”考核，構(gòu)建完成質(zhì)效指標(biāo)共同體，真正把全院上下“擰成一股繩、匯成一股勁”，形成人人重視指標(biāo)、研究指標(biāo)、提升指標(biāo)的良好氛圍。
如何發(fā)揮好考核這個(gè)有形的“指揮棒”？該院黨組以不怕得罪人、不當(dāng)老好人的改革精神，讓考核成為促進(jìn)全院各項(xiàng)工作提高的“加速器”。錨定一個(gè)目標(biāo)不放松，對標(biāo)全省一流，以全面提升審判質(zhì)效水平為目標(biāo)，該院做到了科學(xué)設(shè)定績效考核體系。
考核指標(biāo)全面化。以全面考核質(zhì)效指標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從辦案數(shù)量和質(zhì)量等6個(gè)維度設(shè)置23項(xiàng)考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)審判質(zhì)效指標(biāo)全覆蓋?？己酥笜?biāo)科學(xué)化。以科學(xué)設(shè)定考核目標(biāo)值為著力點(diǎn)，分析近2年完成情況，核心指標(biāo)、優(yōu)勢指標(biāo)堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)高要求，弱項(xiàng)指標(biāo)適當(dāng)調(diào)整堅(jiān)持可提升可完成。
同時(shí)，兼顧案件繁簡分流，將速裁團(tuán)隊(duì)辦案數(shù)量設(shè)定為其他民事法官數(shù)量的2倍，以促進(jìn)質(zhì)效水平良性增長?？己朔椒ň?xì)化。以積分量化考核指標(biāo)為落腳點(diǎn)，綜合考慮指標(biāo)的難度和工作量進(jìn)行數(shù)值化賦分，按照“指標(biāo)分值+系數(shù)×（實(shí)際完成指標(biāo)值-指標(biāo)目標(biāo)值）”計(jì)算方式，為績效考核可量化、可操作、可評價(jià)提供精細(xì)化的數(shù)據(jù)保障?？己私Y(jié)果實(shí)效化。以打破不同領(lǐng)域、不同案件評估壁壘為落腳點(diǎn)進(jìn)行得分排名，不斷增強(qiáng)考核的實(shí)操性。
強(qiáng)弱項(xiàng)、固優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)“雙提升”。聚焦弱項(xiàng)指標(biāo)提升、優(yōu)勢指標(biāo)鞏固這一困點(diǎn)、難點(diǎn)，通過強(qiáng)化指標(biāo)目標(biāo)值、指標(biāo)分值、權(quán)重“系數(shù)”運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢指標(biāo)與弱項(xiàng)指標(biāo)“雙提升”。鞏固優(yōu)勢指標(biāo)，對簡易程序適用率等優(yōu)勢指標(biāo)高要求高標(biāo)準(zhǔn)，11個(gè)月來優(yōu)勢指標(biāo)一路領(lǐng)跑；提升弱項(xiàng)指標(biāo)，對當(dāng)庭宣判率等弱項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值適當(dāng)調(diào)整，使三項(xiàng)弱項(xiàng)指標(biāo)均呈提升態(tài)勢。
解問題、重長效、注實(shí)效。聚焦辦案“前松后緊、年底突擊結(jié)案”等影響審判執(zhí)行質(zhì)效完成的關(guān)鍵問題，在“時(shí)間+空間”兩個(gè)維度著力解決“結(jié)案不均衡”問題。在時(shí)間上，追求“均衡度”?？茖W(xué)設(shè)定月、季、年考核指標(biāo)基準(zhǔn)線，結(jié)案率達(dá)92.22%，持續(xù)穩(wěn)居全市前列；在空間上，聚力“常態(tài)長效”。改變“期末成績一錘定音”的做法，將12個(gè)月考核平均得分作為全年績效最終得分，推動干警把工作干在日常、落在平時(shí)。11個(gè)月結(jié)案均衡度達(dá)75.31%，同比上一年上升24．3%，位居全市第一、全省第三。
以提高辦案效率為導(dǎo)向，“量身定制”考核辦法。始終把辦案效率作為司法公正的重要指標(biāo)，采用“個(gè)性化定制+量化式考核”方式加大考核力度。個(gè)性化定制，強(qiáng)化“案件平均審理時(shí)長”這一指標(biāo)，結(jié)合繁簡分流改革，將速裁法官目標(biāo)值設(shè)置為12天，從而帶動全院平均審理時(shí)長縮短至24.4天；量化式考核，將長期未結(jié)案件考核區(qū)間由12個(gè)月調(diào)整為6個(gè)月，“量化”考核按件扣分，防止個(gè)案久拖不決。同時(shí)，大幅度提高簡易程序適用率、當(dāng)庭宣判率等效率占比，促進(jìn)法官加快辦案流程。簡易程序適用率達(dá)90.48%、當(dāng)庭宣判率達(dá)78.9%。
以提升案件質(zhì)量為導(dǎo)向，一把尺子“量到底”。不斷加大一審服判息訴率等質(zhì)量指標(biāo)考核力度，實(shí)現(xiàn)案件質(zhì)量穩(wěn)步提升。實(shí)行“一票否決”，對考核不達(dá)目標(biāo)值的按0分計(jì)算，促進(jìn)一審服判息訴率持續(xù)呈上升態(tài)勢；實(shí)行“量化”考核，按照件數(shù)考核扣減，1月至11月一審判決案件改判率2.29%、發(fā)回重審率1.29%，同比均呈下降態(tài)勢；實(shí)行“連帶”考核，實(shí)行被發(fā)回、改判案件評查和定期研判分析制度，對存在過錯(cuò)的承辦法官、合議庭成員進(jìn)行績效扣分，避免案件“合而不議、空走過場”。
以增強(qiáng)效果為導(dǎo)向，嚴(yán)守辦案質(zhì)量“生命線”。始終把實(shí)質(zhì)性化解矛盾糾紛作為提升增強(qiáng)辦案效果的重要抓手，注重辦案質(zhì)量和效率雙提升。實(shí)行關(guān)聯(lián)考核，將速裁法官訴前調(diào)解分流率等納入考核工作量，對不達(dá)標(biāo)不規(guī)范的按件減扣。關(guān)聯(lián)考核有效推進(jìn)分調(diào)裁審機(jī)制改革，實(shí)現(xiàn)訴服3．0指標(biāo)得分、排名“雙提升”，訴服指標(biāo)進(jìn)入全省第一方陣；突出專項(xiàng)考核，緊緊圍繞“楓橋式”法庭建設(shè)延伸司法觸角，在考核中專設(shè)訴源治理模塊，對指導(dǎo)訴前調(diào)解、訴中調(diào)解即時(shí)履行等進(jìn)行專項(xiàng)賦分。2022年，訴前調(diào)解成功率73.47%，有效將矛盾糾紛化解在萌芽狀態(tài)，民事案件受理數(shù)量下降355件，同比下降13.63%，真正實(shí)現(xiàn)“案件數(shù)量降下來、審判質(zhì)效提上去”的目標(biāo)；注重案結(jié)事了，加大對民事案件一審調(diào)撤率指標(biāo)正向賦分，倒逼法官辦案中從“法、情、理”角度出發(fā)，努力實(shí)現(xiàn)案結(jié)事了人和。民事案件一審調(diào)撤率高達(dá)58.7%，比省院目標(biāo)值高7.7%。
衡量法院干警工作，業(yè)績指標(biāo)既有科學(xué)性又有合理性，對幫助干警養(yǎng)成廉潔奉公行動自覺意義重大。該院注重引入與時(shí)俱進(jìn)的績效考核方式，以新風(fēng)尚培育忠誠、干凈、擔(dān)當(dāng)?shù)恼?duì)伍。政治生態(tài)持續(xù)好轉(zhuǎn)，干事創(chuàng)業(yè)氛圍持續(xù)鞏固。把考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放、評優(yōu)評先、選拔任用的重要依據(jù)，改變“平衡照顧”“按檔分配”老套辦法，用數(shù)據(jù)說話，以績效論英雄，打破“平均主義、吃大鍋飯”現(xiàn)象。堅(jiān)持把績效考核作為檢驗(yàn)干警“真干實(shí)干”的重要標(biāo)尺，將表現(xiàn)突出的2名法官選任為審委會委員。
直面短板精準(zhǔn)靶向，審判質(zhì)效全面提升。通過周、月、季的考核評查分析，進(jìn)行“橫向+縱向”對比，梳理存在的短板、弱項(xiàng)，動態(tài)調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值、考核方式，為強(qiáng)化審判態(tài)勢運(yùn)行分析、加強(qiáng)審判監(jiān)督管理和推動審判績效考核工作長效化開展提供了有力保障，使2022年審判質(zhì)效穩(wěn)居全市第一。
“硬指標(biāo)”守住“硬杠杠”，司法公信力顯著增強(qiáng)。時(shí)刻把績效考核作為實(shí)現(xiàn)公正司法的重要手段，緊緊圍繞提升案件效率、質(zhì)量和效果“三個(gè)導(dǎo)向”，一審服判息訴率持續(xù)高位運(yùn)行、40%的糾紛案件實(shí)現(xiàn)在12天內(nèi)定分止?fàn)帯?8.9%的案件實(shí)現(xiàn)當(dāng)庭宣判，讓當(dāng)事人在高效透明的訴訟活動中真正感受到“司法溫度”。
審判績效是人民法院工作的“晴雨表”，直接反映了法院工作水平的高低。文水法院堅(jiān)持以黨建為引領(lǐng)，嚴(yán)格落實(shí)司法責(zé)任制，持續(xù)優(yōu)化“1123”績效考核體系，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”“風(fēng)向標(biāo)”的作用，促進(jìn)審判工作全面實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，努力讓人民群眾在每一個(gè)司法案件中都感受到公平正義。
創(chuàng)新驅(qū)動破解技師學(xué)院績效考核難題
王繼先
河南化工技師學(xué)院（以下簡稱學(xué)院）尤為重視績效考核工作，不斷進(jìn)行改革探索，每年在績效考核方面的創(chuàng)新舉措不勝枚舉：工作報(bào)表督導(dǎo)機(jī)制建立、OA任務(wù)監(jiān)控、行政部門工作任務(wù)專項(xiàng)督導(dǎo)、跟崗實(shí)習(xí)監(jiān)督與考評機(jī)制建立、內(nèi)審體系建立與問題整改、內(nèi)控制度建立與風(fēng)險(xiǎn)控制、校長信箱信息溝通機(jī)制建立等。其中，影響最大、意義最大、困難最大的創(chuàng)新舉措是學(xué)院績效考核評價(jià)體系的建立、運(yùn)行和完善等一系列工作。
（一）缺乏歷史成功經(jīng)驗(yàn)
前些年學(xué)院曾經(jīng)進(jìn)行過量化考核，回顧那段歷史，很多經(jīng)歷過的老教師都說“不太成功”，也正是因?yàn)檫@一段不太成功的量化考核嘗試，使學(xué)院在2019年以前一直沒有統(tǒng)一的考核體系，更缺乏成功的經(jīng)驗(yàn)。
（二）缺乏可借鑒的成果
筆者經(jīng)過廣泛查閱資料，發(fā)現(xiàn)職業(yè)院校在設(shè)計(jì)考核評價(jià)體系方案時(shí)大多以個(gè)人的“德能勤績廉”為評價(jià)指標(biāo)；也有一些職業(yè)院校以考核教師個(gè)人“師德、教學(xué)、管理、科研、培訓(xùn)”等為評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容；另外，還有一些職業(yè)院校以教學(xué)部門為考核對象設(shè)計(jì)考核方案，但是，都沒有針對行政部門設(shè)計(jì)的考核方案，可以說對行政部門（或個(gè)人）的考核在學(xué)院40多年的建校歷史上一直是個(gè)空白。
（三）現(xiàn)實(shí)阻力
由于行政部門工作性質(zhì)、內(nèi)容、要求各不相同，長期以來，沒有形成行政部門工作業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)體系，對教學(xué)部門的工作業(yè)績考核也不統(tǒng)一，往往考核的是教師個(gè)人。這種只能考核一部分人的情況導(dǎo)致反對聲音和現(xiàn)實(shí)阻力一直存在，致使公平考核一直是空中樓閣，無法落地。
2019年，經(jīng)過一系列的準(zhǔn)備工作，制定績效考核方案成為學(xué)院督導(dǎo)處面臨的一項(xiàng)艱巨任務(wù)，要完成這項(xiàng)任務(wù)，除了學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)的支持，各職能部門的配合，認(rèn)真、細(xì)致、科學(xué)的調(diào)查研究，廣泛的征求意見，多次的研討和修改完善之外，還有下面4個(gè)問題必須解決。
（一）考核結(jié)果的應(yīng)用
考核結(jié)果的應(yīng)用對任何一個(gè)考評方案來說都是最重要的核心問題，但這個(gè)問題又比較微妙，特別是剛開始，在考核體系還不成熟、還沒有得到廣泛認(rèn)可的時(shí)候，考核結(jié)果的應(yīng)用容易把考核方案中很小的瑕疵成倍放大，從而形成一定范圍的反對意見，造成干群關(guān)系的對立和惡化。
2018年至2019年初，發(fā)生了幾件看似巧合、實(shí)則必然的事情，促成了學(xué)院考核評價(jià)體系的誕生：一是學(xué)院學(xué)習(xí)大部制改革，將學(xué)院內(nèi)部職能相鄰相近的行政部門進(jìn)行合并，合署辦公，這樣一來學(xué)院行政部門的數(shù)量減少，工作差異性降低，行政合署部門共用一個(gè)考核方案成為可能；二是從2018下半年，督導(dǎo)處就開始查找資料，學(xué)習(xí)借鑒其他院校的經(jīng)驗(yàn)成果，思考適合本校的考核方案，到2019年初，已經(jīng)拿出了第一稿考核方案；三是2019年4月份，河南省人力資源和社會保障廳下發(fā)通知，在對全省公務(wù)員進(jìn)行平時(shí)考核的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，允許省直各單位在制定了考核辦法的情況下進(jìn)行平時(shí)考核。在這幾件“巧合”的事情共同作用下，最終學(xué)院決定，制定平時(shí)考核方案并開始實(shí)施考核，考核結(jié)果只反映個(gè)人或部門平時(shí)的工作情況，這樣一來，考核方案推行的阻力就小了許多，為考核方案的成功落地打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（二）考核難題的破解
平時(shí)考核方案確定下來，只是考核創(chuàng)新的第一步?？己苏l？如何考？項(xiàng)目、指標(biāo)、權(quán)重、來源、計(jì)算方法、考核周期等問題都需要一一破解，但其中最關(guān)鍵的問題是考核誰，因?yàn)榭己瞬煌膶ο螅莻€(gè)人還是集體，帶來的后續(xù)問題截然不同，區(qū)別極大。各級各類院校通常都是分成教學(xué)單位和非教學(xué)單位（或稱為行政部門），人員也分為教學(xué)人員和非教學(xué)人員（或行政人員）兩種。過去，學(xué)院曾經(jīng)對教師個(gè)人進(jìn)行過量化考核，但是，行政人員由于工作內(nèi)容、性質(zhì)、特點(diǎn)差別太大，并沒有對其制定統(tǒng)一的考核指標(biāo)實(shí)施考核，形成了教師有考核、行政人員沒有考核的局面，加上其他一些原因，運(yùn)行幾年后學(xué)院上下都認(rèn)為考核的結(jié)果已經(jīng)不能反映真實(shí)的情況，總體看弊大于利，故叫停了當(dāng)年的量化考核。總結(jié)這次量化考核失敗的原因，有以下幾點(diǎn)：一是只考核教師不考核行政人員，從最開始就造成了不公平。二是每個(gè)教師年齡、閱歷、教學(xué)特點(diǎn)、專業(yè)、授課班級、學(xué)生等都是不同的，讓這么多相互之間可比性不太強(qiáng)的教師在一起比較，不管怎么設(shè)計(jì)考核規(guī)則，總會有人認(rèn)為不公平，考核結(jié)果不太讓人服氣，反而變成為了考核而考核，教師們的反映與體驗(yàn)非常不好。
進(jìn)一步深究發(fā)現(xiàn)，造成這樣結(jié)果的原因主要是選錯(cuò)了考核對象：行政人員差別大，沒有可比性，就只考核教師，但是，許多不同專業(yè)、不同年齡的教師之間可比性也不強(qiáng)，專業(yè)建設(shè)、課程改革、師資力量培養(yǎng)、校企合作、人才培養(yǎng)質(zhì)量等這些更重要的項(xiàng)目個(gè)人之間也無法比較，所以，只考核個(gè)人不考部門無疑是撿了芝麻丟了西瓜。
（三）考核理念的貫徹
理念是人們追求或期望達(dá)到的一種理想狀態(tài)，理想中的考核評價(jià)體系是什么樣的？它應(yīng)該是既聚焦了學(xué)院培養(yǎng)人這個(gè)主業(yè)又兼顧其他方面，既注重結(jié)果又重視過程，既有定量數(shù)據(jù)又有定性成分，既考核部門集體又考核個(gè)人的公開、公平、公正、科學(xué)的考核評價(jià)體系。但羅馬不是一天建成的，理想的實(shí)現(xiàn)有一個(gè)漸進(jìn)的過程，近幾年來，學(xué)院績效考核評價(jià)體系修改了4版，目前的考核體系考核的對象是處室和二級學(xué)院，而不是行政人員或教師個(gè)人，考核內(nèi)容由外部評價(jià)、工作態(tài)度、精神面貌和工作績效四大項(xiàng)目組成，每個(gè)項(xiàng)目下又有不同的指標(biāo)，有些指標(biāo)關(guān)注結(jié)果，有些指標(biāo)關(guān)注過程，有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)。
（四）考核體系的公正
增強(qiáng)考核評價(jià)體系的公正性不單單依賴于認(rèn)真的調(diào)查研究、廣泛的征求意見、深入的討論研討、持續(xù)的修改完善，還應(yīng)該做到以下3點(diǎn)。
第一，考核者要有公心。考核者的公心，是指考核方案的設(shè)計(jì)者應(yīng)當(dāng)秉持公正之心，不是為了自己或自己所在部門謀求私利，而是為了實(shí)現(xiàn)學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)促進(jìn)各部門、各位教職工的能力、水平的提升。實(shí)際上每個(gè)院校平時(shí)都有一些考核指標(biāo)和考核數(shù)據(jù)，這些指標(biāo)和數(shù)據(jù)哪些要納入，哪些不采納，也能體現(xiàn)考核方案設(shè)計(jì)者的公正性。
第二，要靠集體的智慧。集體的智慧是指原始方案拿出來以后，要虛心聽取各方面的意見和建議，征求意見要廣泛、持續(xù)和深入，對各種意見和建議要充分研討，明晰得失利弊，最終由專家小組進(jìn)行決策并由學(xué)院黨委會進(jìn)行審核。例如，在確定考核指標(biāo)權(quán)重時(shí)，運(yùn)用了層次分析法（ADP），選擇了學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、具有高級職稱教師組成的專家小組進(jìn)行問卷調(diào)查，根據(jù)問卷評分運(yùn)用AHP進(jìn)行計(jì)算，通過一致性檢測后才最終成為指標(biāo)權(quán)重。
第三，要采用科學(xué)的方法?？茖W(xué)的方法，除了運(yùn)用AHP計(jì)算權(quán)重，還運(yùn)用KPI分析學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略，提取關(guān)鍵績效，進(jìn)行驅(qū)動因素分析，最終提煉出考核的各項(xiàng)指標(biāo)?？茖W(xué)的方法還包括考核結(jié)果出來后，及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、問題反饋，對落后的部門進(jìn)行SWOT分析，幫助他們總結(jié)、改進(jìn)、提升。
從2019年9月開始，學(xué)院共完成了2019—2022年間8次考核。考核結(jié)果呈現(xiàn)出細(xì)致全面、客觀公正的特點(diǎn)，也得到了各行政部門、各二級學(xué)院的認(rèn)可。
通過4年來的考核，學(xué)院各部門各二級學(xué)院發(fā)現(xiàn)了原來沒有發(fā)現(xiàn)的問題，對自己部門的工作質(zhì)量有了新的標(biāo)準(zhǔn)和定位，有了更加明確的目標(biāo)和方向，通過獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)督促后進(jìn)，大家都有了進(jìn)步的動力和壓力，學(xué)院整體辦學(xué)水平、教育教學(xué)質(zhì)量、育人質(zhì)量也得到了極大的提升。4年來，學(xué)院實(shí)現(xiàn)了從省級文明單位
—省級文明標(biāo)兵單位—國家級文明單位三級跳；學(xué)院學(xué)生姜雨荷在2022年世界技能大賽特別賽上榮獲化學(xué)實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目金牌、賀江濤在第45屆世界技能大賽上榮獲工業(yè)控制項(xiàng)目銅牌，實(shí)現(xiàn)河南省技工院校學(xué)生參加世賽金牌銅牌“0”的突破；質(zhì)量提升也極大地增強(qiáng)了學(xué)院的吸引力，近4年學(xué)院招生人數(shù)屢創(chuàng)新高，在校生人數(shù)超過13000人，學(xué)生流失率從2018年的8.8%下降到2022年的3.2%；學(xué)院社會培訓(xùn)人數(shù)從2019年的3363人提升到2021年的5550人，提升率達(dá)到65%，隨著“人人持證，技能河南”建設(shè)工作的大力推進(jìn)，學(xué)院的培訓(xùn)人數(shù)有望實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長目標(biāo)。
隨著績效考核評價(jià)體系的不斷完善，考核的結(jié)果也越來被學(xué)院教職工所認(rèn)可，在此基礎(chǔ)上學(xué)院開始思考考核體系未來發(fā)展的方向：它應(yīng)該是兩級甚至是三級的考核架構(gòu)，第一級為在學(xué)院層面進(jìn)行部門之間的比較，重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果和效益，例如服務(wù)質(zhì)量、育人質(zhì)量、管理水平、投入產(chǎn)出、影響力等方面；第二級為在各二級學(xué)院內(nèi)部進(jìn)行專業(yè)教研室的比較，第三級是在教研室內(nèi)再進(jìn)行個(gè)人的比較。第二級更注重專業(yè)建設(shè)、課程改革、師資隊(duì)伍、基地建設(shè)、校企合作、畢業(yè)生質(zhì)量等，第三級則更關(guān)注教師個(gè)人成長如教學(xué)常規(guī)、教學(xué)方法、帶班能力、科研獲獎(jiǎng)等等。根據(jù)二級學(xué)院規(guī)模、特點(diǎn)的不同，可以靈活設(shè)置二級或三級架構(gòu)，可以結(jié)果和過程兼顧，也可以有所側(cè)重。根據(jù)不同的專業(yè)特點(diǎn)、不同的工作特點(diǎn)可以采用不一樣的考核細(xì)則，最終從考核部門擴(kuò)展到考核每個(gè)人。
這樣的考核既有可比性又沒有顯著增加教師的負(fù)擔(dān)，真正體現(xiàn)了上一級對下一級的放管服，每一級都聚焦自己的主業(yè)，避免分散大家的精力和跨度太大的比較，提高了公正性。大家反映，這樣的考核不是為了考核而考核，同行的評價(jià)更有可能幫助自己發(fā)現(xiàn)問題，同事的建議更有可能幫助自己提高能力，從而形成比學(xué)趕幫超的良好局面。
從實(shí)踐效果看，學(xué)院績效考核評價(jià)體系是保障學(xué)院內(nèi)涵建設(shè)、高質(zhì)量發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的重要抓手，能夠最大限度地挖掘各部門的潛力，提高學(xué)院的辦學(xué)水平、辦學(xué)質(zhì)量，增強(qiáng)技工教育的吸引力，提升技工教育的人才培養(yǎng)質(zhì)量。
基于浙江省L區(qū)數(shù)字化績效考核的實(shí)證考察
西南大學(xué)國家治理學(xué)院余練
“基層”一詞來源于建筑學(xué)，是指面層下的構(gòu)造層，包括填充層、隔離層、找平層、墊層和基土等部分，后來被廣泛應(yīng)用于其他學(xué)科領(lǐng)域。在組織結(jié)構(gòu)中，“基層”被引申為各種組織中最低的一層，即跟群眾聯(lián)系最直接的層級。本文中的縣域基層干部特指縣級和縣級以下的干部?；鶎又卫硎菄抑卫淼幕?，縣域基層干部直面群眾日常關(guān)切，是處理基層重大改革發(fā)展穩(wěn)定事務(wù)的“一線干部”。受基層干部人數(shù)多、科層組織的金字塔結(jié)構(gòu)以及干部下派制度等因素的影響，縣域干部中的很多人進(jìn)入科級時(shí)間早、停留時(shí)間長、輪換崗位多、進(jìn)一步晉升概率低，存在“科級天花板”［1］效應(yīng)?？h域基層工作主要依靠縣域內(nèi)各單位黨政領(lǐng)導(dǎo)班子、中層干部和積極作為的年輕干部奮力推動，而大多數(shù)存在職業(yè)天花板的基層干部則存在吃政績“大鍋飯”的現(xiàn)象。因而，如何調(diào)動基層干部的工作積極性，鮮明地體現(xiàn)“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的考核導(dǎo)向，制定科學(xué)合理的績效考評體系，在調(diào)動個(gè)體積極性的基礎(chǔ)上，對不同層級、不同類別、不同職級的干部進(jìn)行精準(zhǔn)考核，更好地完成組織目標(biāo)，激發(fā)組織內(nèi)部活力，就成為一個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)課題。
績效考核是考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)考核方式，評定員工工作任務(wù)完成情況、職責(zé)履行程度和員工發(fā)展情況等的過程。公務(wù)員績效考核是指國家行政機(jī)關(guān)按照法定權(quán)限，依據(jù)國家公務(wù)員管理的法律、法規(guī)和其他規(guī)范性文件，對所屬公務(wù)員的工作業(yè)績、能力、態(tài)度等進(jìn)行考察和評價(jià)的活動。我國公務(wù)員績效考核開始于20世紀(jì)90年代初，1993年我國開始推行國家公務(wù)員制度，首次對國家公務(wù)員的德、能、勤、績進(jìn)行全面考核。2006年國家頒布實(shí)施了《中華人民共和國公務(wù)員法》，第一次以法律的形式確定開展公務(wù)員考核。為了準(zhǔn)確評價(jià)公務(wù)員的德才表現(xiàn)和工作實(shí)績，規(guī)范公務(wù)員考核工作，2007年1月中共中央組織部、原國家人事部頒布了《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》，2020年中共中央組織部正式發(fā)布了《公務(wù)員考核規(guī)定》。30年來，我國公務(wù)員績效考核從無到有，從粗放管理到精細(xì)化考核，這對于調(diào)動公務(wù)員積極性起到了較好的促進(jìn)作用。為了激發(fā)縣以下基層公務(wù)員的政治潛能和積極性，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳于2015年印發(fā)了《關(guān)于縣以下機(jī)關(guān)建立公務(wù)員職務(wù)與職級并行制度的意見》，為基層公務(wù)員晉升開辟了新通道，這對于基層公務(wù)員待遇改善和隊(duì)伍穩(wěn)定具有較好的激勵(lì)功能。
從發(fā)展歷程來看，公務(wù)員績效考核經(jīng)歷了從定性考核到定量考核的轉(zhuǎn)變。如果說數(shù)字考核主要是以定量為主，那么，數(shù)字考核之前的績效考核基本上是以定性為主。以定性為主的傳統(tǒng)績效考核主要表現(xiàn)為考核指標(biāo)和考核方式相對單一?？己酥笜?biāo)粗糙化、抽象化且缺乏針對性，這也是傳統(tǒng)績效考核存在的主要問題。首先，指標(biāo)粗糙化。公務(wù)員考核體系基本沿用了新中國成立初期的干部考核體系，分為“德、能、勤、績、廉”若干維度，缺乏細(xì)化指標(biāo)設(shè)計(jì)，定性有余、定量不足［3］。其次，指標(biāo)抽象化。量化程度不夠，考核結(jié)果缺乏區(qū)分度，平均主義和人情考核盛行［4］，職務(wù)晉升中論資排輩現(xiàn)象突出。再次，指標(biāo)缺乏針對性?？己藘?nèi)容過于宏觀，缺乏可操作性，既沒有對不同單位、不同部門、不同層級的公務(wù)員詳細(xì)分層分類，也沒有對不同工作任務(wù)和工作性質(zhì)的考核內(nèi)容給出針對性的指標(biāo)設(shè)計(jì)和權(quán)重賦分［5］。在縣鄉(xiāng)基層公務(wù)員考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中套用上級部門指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的現(xiàn)象比較突出，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)帶有明顯的“形式化”特征。另外，傳統(tǒng)績效考核在考核方式上，以平時(shí)考核和年終考核為主，帶有較強(qiáng)的主觀因素，績效考核客觀性較弱，考核手段比較單一。
傳統(tǒng)績效考核以定性為主，考核指標(biāo)較為抽象，考核方式較為單一，雖然比較簡便易行或靈活多樣，但實(shí)踐中會帶來如下后果：一是領(lǐng)導(dǎo)不滿意，績效考核未能有效提高組織效率，反而可能成為一種工作負(fù)擔(dān)；二是個(gè)人不滿意，績效考核沒能反映個(gè)體績效表現(xiàn)，無法有效調(diào)動干部的積極性和主動性［7］。這就造成了基層組織的低效率及不斷強(qiáng)化的“二八定律”，即少數(shù)有晉升希望的人努力工作，剩下的80%的人由于難以精準(zhǔn)考核和晉升“天花板”的存在，工作積極性不高，甚至出現(xiàn)職業(yè)倦怠。研究發(fā)現(xiàn)，地方官員存在“晉升錦標(biāo)賽”的激勵(lì)導(dǎo)向機(jī)制，而基層干部的晉升由于被排除在“政治錦標(biāo)賽”之外，GDP等容易測量和指標(biāo)化的“明規(guī)則”并不適用于這一群體，那些不外顯的關(guān)系、人情、利益等非正式的“潛規(guī)則”就成為支配基層干部晉升的真實(shí)邏輯和非制度性力量。鑒于考核的混沌化、模糊化和主觀化，相關(guān)研究指出，應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)與非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員績效考核進(jìn)行區(qū)分，主要領(lǐng)導(dǎo)和副職領(lǐng)導(dǎo)可以通過“行政發(fā)包式任務(wù)”來獲得激勵(lì)，而非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員的考核則應(yīng)以注重實(shí)績?yōu)橹鳌?/p>
隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)在人員績效考核中逐步深入應(yīng)用，基層干部考核的模糊化、形式化問題得到了有效緩解。大數(shù)據(jù)使“不可計(jì)算的、非結(jié)構(gòu)化、非量化信息得以科學(xué)數(shù)據(jù)化和精準(zhǔn)量度化”，將大數(shù)據(jù)運(yùn)用在公務(wù)員績效管理上，可以使績效數(shù)據(jù)信息化、績效平臺開放化、績效分析綜合化和績效評估可觸化［10］。這就將靜態(tài)為主的績效考核動態(tài)化、單一維度的考核方式多樣化了。不僅如此，不同來源、不同形式的海量數(shù)據(jù)可以很容易地被整合和分析，原本孤立的數(shù)據(jù)變得相互聯(lián)通了，數(shù)據(jù)資源得以共享，數(shù)據(jù)分析成為可能［11］。重構(gòu)大數(shù)據(jù)理念下的干部績效考評體系是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅需要數(shù)字技術(shù)的手段，還需要重構(gòu)干部績效考核指標(biāo)體系，在確定不同單位、部門、崗位公務(wù)員的績效考核指標(biāo)后，通過技術(shù)手段科學(xué)、精準(zhǔn)、有效地得出個(gè)人績效結(jié)果，提升考核功效。從成效來看，數(shù)字考核不僅可以轉(zhuǎn)變和優(yōu)化考核工作，提高考核工作精準(zhǔn)度，而且可以降低各個(gè)管理層級的工作強(qiáng)度和考核成本［13］。這將大大拓展政府績效考核領(lǐng)域，使干部績效評估更有針對性。
政府人員績效考核從傳統(tǒng)模糊到數(shù)字精準(zhǔn)是一個(gè)巨大的方式手段轉(zhuǎn)變。研究者從不同角度構(gòu)建、歸納和評估大數(shù)據(jù)驅(qū)動公務(wù)員績效考核的工作框架、技術(shù)優(yōu)勢、工作機(jī)理和指標(biāo)體系，對大數(shù)據(jù)時(shí)代的公務(wù)員績效考核和人力資源革新進(jìn)行了深入分析，對于破解非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的基層干部績效考核難題提出了具有較強(qiáng)針對性的方案設(shè)計(jì)。但是，大多數(shù)研究還停留在數(shù)字考核的宏觀視角和理論層面，對基層績效考核工作的復(fù)雜性缺乏深入理解，對數(shù)字考核的具體操作框架缺乏制度設(shè)計(jì)，對基層政府如何在數(shù)字考核中實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新還缺乏實(shí)證案例分析。大數(shù)據(jù)驅(qū)動的干部考核雖然實(shí)現(xiàn)了以定量為主的科學(xué)化考核，但對于如何實(shí)現(xiàn)定量化考核？不同的指標(biāo)如何細(xì)化和分解？如何建立針對不同崗位、不同類型干部的考核指標(biāo)體系？這些都需要對具體操作步驟和考核手段進(jìn)行微觀考察。本文基于對浙江L區(qū)數(shù)字考核有效運(yùn)用的實(shí)證考察，研究以優(yōu)化指標(biāo)設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的數(shù)字化考核是如何實(shí)現(xiàn)的，處在多維考核中的基層政府又是如何應(yīng)用數(shù)字化人事考核機(jī)制推動組織內(nèi)部創(chuàng)新的，大數(shù)據(jù)驅(qū)動干部績效考核的作用和限度又如何。
浙江處于全國數(shù)字化建設(shè)的前沿，自2003年時(shí)任浙江省委書記習(xí)近平提出建設(shè)“數(shù)字浙江”重大決策部署以來，浙江歷屆省委不斷深入推進(jìn)“數(shù)字浙江”建設(shè)。隨著數(shù)字中國、網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國和智慧社會三大國家戰(zhàn)略向縱深推進(jìn)，自2017年起浙江省大力建設(shè)“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”一號工程，在全國率先編制《數(shù)字政府建設(shè)總體方案》［14］。2021年以來，浙江啟動實(shí)施“152”工作體系，把數(shù)字化改革作為全面深化改革的總抓手，浙江數(shù)字政府治理開始向縱深推進(jìn)。L區(qū)位于浙江省西南部，為麗水市的市轄區(qū)，是當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、文化中心，下轄5個(gè)街道、4個(gè)鎮(zhèn)和5個(gè)鄉(xiāng)。在“數(shù)字浙江”建設(shè)背景下，L區(qū)近年來利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，實(shí)行干部“立體化”“穿透式”考核，將考核人與考核事相融合，使干部考核更加精準(zhǔn)、激勵(lì)更加有效、政府執(zhí)行力明顯提升。本文以筆者2021年暑期在浙江省麗水市L區(qū)的調(diào)研材料為基礎(chǔ)，結(jié)合2021年5月在麗水市S縣對政務(wù)智能化管理平臺系統(tǒng)的調(diào)研情況，具體分析大數(shù)據(jù)驅(qū)動縣域基層干部績效考核的技術(shù)基礎(chǔ)、考核特點(diǎn)、績效提升機(jī)制和成效等。
20世紀(jì)80年代，美國學(xué)者最早提出“大數(shù)據(jù)”的概念，直到2000年初，大數(shù)據(jù)及其技術(shù)才被科學(xué)界積極地探索應(yīng)用。隨著云計(jì)算、智慧科技、移動終端和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用普及，人類社會進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。大數(shù)據(jù)不僅在商業(yè)和科技領(lǐng)域得到了運(yùn)用，在公共領(lǐng)域也被大范圍推廣。
2013年國內(nèi)引入《大數(shù)據(jù)時(shí)代：生活、工作與思維的大變革》［15］1一書，這是中國對大數(shù)據(jù)這項(xiàng)技術(shù)開始進(jìn)行探尋與思考的標(biāo)志性事件。當(dāng)前，數(shù)字政府建設(shè)向縱深發(fā)展，以L區(qū)為例，2021年開始探索建立大數(shù)據(jù)驅(qū)動的干部立體化考核體系，推動考核從單項(xiàng)指標(biāo)向立體指標(biāo)轉(zhuǎn)化、從有限信息向大數(shù)據(jù)躍升、從人工研判向智能分析變革，在全方位、多維度和全周期考核中達(dá)到了“以考促改、以考促干、以考創(chuàng)優(yōu)”的效果。大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用越來越多地改變了傳統(tǒng)的考核內(nèi)容、考核維度和考核方式，在干部績效考核方面更加精準(zhǔn)周密。
（一）立體化考核：重構(gòu)優(yōu)化大數(shù)據(jù)考核實(shí)施基礎(chǔ)
“立體化考核”是L區(qū)大數(shù)據(jù)績效考核的關(guān)鍵詞之一。所謂立體化考核是指對領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)施全方位、多角度考核，將干部立體考核場景與崗位目標(biāo)責(zé)任制綜合考核工作有效銜接，建立人崗事相關(guān)聯(lián)的多維指標(biāo)體系。立體化考核既包括重構(gòu)優(yōu)化干部考核模塊，又包括指標(biāo)的變換和重新設(shè)定。為了建立科學(xué)合理的干部績效考核內(nèi)容和指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)對干部工作的客觀評價(jià)，L區(qū)按照公務(wù)員“德、能、勤、績、廉”考核總體要求，針對不同層級、不同類別和不同職級的干部制定具有針對性的“干部勝任力指數(shù)”考核指標(biāo)體系，并將原本沒有納入考核的內(nèi)容指標(biāo)化，擴(kuò)大指標(biāo)定量化范圍，力圖綜合、全面、多角度考察干部，為大數(shù)據(jù)智能考核奠定前期基礎(chǔ)。
1.細(xì)化考核指標(biāo)體系，對不同層次的公務(wù)員考核區(qū)分重點(diǎn)
考核指標(biāo)是公務(wù)員績效考核制度的核心內(nèi)容。但公務(wù)員績效產(chǎn)出的復(fù)雜性、績效致因的多樣性和崗位職責(zé)的多層次性，導(dǎo)致績效指標(biāo)設(shè)計(jì)和內(nèi)容在共同性和特殊性、規(guī)范性和靈活性之間很難取得平衡。因此，公務(wù)員績效考核容易走向形式化。L區(qū)為了破解這一難題，制定了《L區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部立體考核實(shí)施辦法》，對“區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)”“鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）黨政主要領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力指數(shù)”“鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）黨政其他班子成員干部勝任力指數(shù)”“區(qū)直單位主要領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力指數(shù)”“區(qū)直單位副職干部勝任力指數(shù)”等考核指標(biāo)體系設(shè)置了差異化的考核評價(jià)內(nèi)容。比如，對主要領(lǐng)導(dǎo)干部的考核聚焦政治忠誠、政治定力和政治擔(dān)當(dāng)?shù)戎笜?biāo)，主要考核其在急難險(xiǎn)重任務(wù)、處理復(fù)雜問題、應(yīng)對重大考驗(yàn)中的政治表現(xiàn)；而圍繞地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和人民群眾關(guān)切，由分管領(lǐng)導(dǎo)主抓具體工作責(zé)任落實(shí)，因此，對省市綜合考核指標(biāo)、重大任務(wù)、專項(xiàng)工作等考核則主要針對分管領(lǐng)導(dǎo)。對區(qū)、部門、鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至村都有相應(yīng)的考核指標(biāo)。不同層次干部指標(biāo)考核側(cè)重點(diǎn)不同，而且同一層次主要領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)班子成員和一般干部考核的側(cè)重點(diǎn)也不同。由此，L區(qū)針對不同層次、不同類別和不同職級的干部就相應(yīng)地構(gòu)建了高效、操作性強(qiáng)的指標(biāo)體系，而在同一層次、類型和職級的干部中會進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，以激發(fā)組織活力。
2.擴(kuò)大考核指標(biāo)范圍，對所有指標(biāo)盡可能量化操作
指標(biāo)體系設(shè)置上的差異反映出政府的執(zhí)政理念和官員的“選擇性關(guān)注”差異。因此，指標(biāo)體系的設(shè)置、指標(biāo)權(quán)重的安排以及指標(biāo)的變換，就成為實(shí)現(xiàn)政府目標(biāo)的重要手段［16］。不具有實(shí)踐可操作性的指標(biāo)，都是無效指標(biāo)；倘若考核指標(biāo)宏觀又模糊，就不具有考核意義。為了避免以往考核中“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的“吃大鍋飯”現(xiàn)象，L區(qū)不僅擴(kuò)大了指標(biāo)考核的范圍，而且對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)劃分，確保各項(xiàng)指標(biāo)都能夠落到實(shí)處。鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）部門領(lǐng)導(dǎo)的考核指標(biāo)，包括政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)、實(shí)績實(shí)效、廉潔從政、口碑評價(jià)、正面清單、負(fù)面清單8個(gè)一級指標(biāo)，38個(gè)二級指標(biāo)，126個(gè)三級指標(biāo)，并且每個(gè)三級指標(biāo)均備注了指標(biāo)解釋、評價(jià)要點(diǎn)和計(jì)分方式等。以黨建工作為例，雖然近年來黨建工作自上而下受到高度重視，但由于黨建工作不容易量化觀測，因此很容易走向形式主義。L區(qū)為了讓黨建工作在基層得到落實(shí)，專門設(shè)計(jì)了4個(gè)量化和可監(jiān)測的指標(biāo)，由區(qū)委組織部每月對鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨建工作進(jìn)行督查，內(nèi)容包括干部走訪筆記本、干部會議記錄本、上墻材料、打電話核查農(nóng)戶走訪情況和村級辦公場所建設(shè)等。通過擴(kuò)大指標(biāo)范圍、明確指標(biāo)內(nèi)容，L區(qū)使軟指標(biāo)硬指標(biāo)化，使定性指標(biāo)定量化，確保指標(biāo)可拆解可操作。
3.實(shí)行立體化考核，重構(gòu)優(yōu)化干部考核功能模塊
立體化考核作為L區(qū)干部考核創(chuàng)新的口號之一，主要是指對領(lǐng)導(dǎo)班子和干部實(shí)施全方位、多角度、立體式的考察，力圖破解傳統(tǒng)考核中“考事”與“考人”脫鉤、“一時(shí)”與“一貫”脫節(jié)、“主觀”與“客觀”脫離等問題，充分調(diào)動干部積極性、主動性和創(chuàng)造性，樹立創(chuàng)優(yōu)爭先、干事創(chuàng)業(yè)的鮮明導(dǎo)向。圍繞“領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力評價(jià)”，L區(qū)對領(lǐng)導(dǎo)干部考核模塊進(jìn)行了重構(gòu)優(yōu)化，其內(nèi)容包括平時(shí)考核、專項(xiàng)考核、年度考核和任期考核。平時(shí)考核聚焦月度或季度考核數(shù)據(jù)指標(biāo)，推動干部考核工作抓在經(jīng)常、融入日常，實(shí)時(shí)考核領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的政治執(zhí)行力、問題管控力、項(xiàng)目推進(jìn)力。專項(xiàng)考核專門考察領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部在完成重要專項(xiàng)工作、承擔(dān)急難險(xiǎn)重任務(wù)、應(yīng)對和處置重大突發(fā)事件中的政治表現(xiàn)、大局意識、工作態(tài)度、擔(dān)當(dāng)精神、作用發(fā)揮、實(shí)際成效等情況，為年度考核提供數(shù)據(jù)支撐。年度考核系統(tǒng)歸集領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的平時(shí)考核、專項(xiàng)考核、口碑評價(jià)、正負(fù)面清單等方面的指標(biāo)數(shù)據(jù)，綜合體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)當(dāng)盡責(zé)、工作實(shí)績、專業(yè)素養(yǎng)、黨風(fēng)廉政等方面的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。任期考核通過數(shù)字化歸集領(lǐng)導(dǎo)干部任期內(nèi)平時(shí)考核、專項(xiàng)考核、年度考核等情況，畫出干部成長趨勢圖，全面展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部任期內(nèi)相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)結(jié)果。
（二）穿透式考核：強(qiáng)化推動大數(shù)據(jù)考核智能分析
“穿透式考核”是L區(qū)大數(shù)據(jù)績效考核的另一個(gè)關(guān)鍵詞。穿透式考核是指把所有具體工作轉(zhuǎn)化為可監(jiān)測、可評估、可比較量化的指標(biāo)，“誰分管、誰經(jīng)辦”具體到人，用數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)對個(gè)人的精準(zhǔn)考核?！禠區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部立體考核實(shí)施辦法》提出，要打通領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部立體考核指標(biāo)穿透式渠道，破解考核抓手不足、數(shù)源不足、分析不足等難題，重塑“定性+定量”“當(dāng)前+歷史”“主觀+客觀”全面立體集成的考評機(jī)制。利用大數(shù)據(jù)不斷切割、細(xì)分和計(jì)算重點(diǎn)工作、重點(diǎn)任務(wù)和重點(diǎn)項(xiàng)目中的“小”數(shù)據(jù)，通過對海量“小”數(shù)據(jù)的分析、整合和復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)績效考核中所不能得到的深層次信息及其規(guī)律，從而為干部年度評價(jià)和任期評價(jià)提供數(shù)據(jù)支撐，為描摹“干部肖像畫”提供科學(xué)依據(jù)。
1.實(shí)施“三重”指標(biāo)顆粒化分解
要避免干部考核“吃大鍋飯”，就要對干部考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，尤其是對重點(diǎn)工作、重點(diǎn)項(xiàng)目和重要民生實(shí)事（簡稱“三重”）指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。L區(qū)對“三重”指標(biāo)進(jìn)行顆?；?、清單化和項(xiàng)目化管理，為數(shù)字考核的流程化和標(biāo)準(zhǔn)化做了充分準(zhǔn)備。為了提升干部考核實(shí)績，在“德、能、勤、績、廉”五個(gè)一級指標(biāo)中，L區(qū)加大了對“實(shí)績”工作模塊的考核力度，使該模塊指標(biāo)權(quán)重達(dá)到了40%。針對省市綜合考核指標(biāo)、重大任務(wù)、專項(xiàng)工作和區(qū)里自行設(shè)定的中心工作，比如“兩非整治”“大搬快聚”等涉及省級考核和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要指標(biāo)，L區(qū)的相關(guān)考核部門會組織各鄉(xiāng)鎮(zhèn)每月、每周進(jìn)行排名晾曬。這些指標(biāo)就會成為一般干部甚至領(lǐng)導(dǎo)班子重點(diǎn)抓的“奮斗實(shí)干”重點(diǎn)指標(biāo)，成績?nèi)绾螌绊懙奖豢己说泥l(xiāng)鎮(zhèn)或部門整個(gè)年度考核，關(guān)系到個(gè)人年終獎(jiǎng)金、績效排名和以后的職位晉升等。對于重要項(xiàng)目，區(qū)里會把每項(xiàng)工作劃分到具體的部門和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并明確其負(fù)責(zé)人，每個(gè)部門和鄉(xiāng)鎮(zhèn)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)都必須完成項(xiàng)目核定任務(wù)，這就避免了部門之間、鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間的責(zé)任推諉。也就是說，重要指標(biāo)會被分解到具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)、負(fù)責(zé)部門、工作階段和主要負(fù)責(zé)人。相關(guān)工作人員就表示，“任務(wù)顆粒分解最費(fèi)時(shí)費(fèi)力，需要事先把各部門的項(xiàng)目任務(wù)分解到無法拆分為止，每一個(gè)顆粒節(jié)點(diǎn)都要確定責(zé)任人或責(zé)任團(tuán)隊(duì)”。
2.推進(jìn)重要工作全程晾曬
大數(shù)據(jù)考核強(qiáng)調(diào)考核的智能化和精準(zhǔn)化，在績效平臺上重視運(yùn)用智能化和數(shù)字化的手段和方法優(yōu)化績效管理。重要工作不僅有結(jié)果管理和過程管理，而且對每個(gè)節(jié)點(diǎn)都做到全程晾曬。為了加大對重點(diǎn)項(xiàng)目的考核，L區(qū)有專門的數(shù)字化考核系統(tǒng)，其中對每項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施“五色燈”管理措施，不同顏色代表指標(biāo)顆?；蟮耐瓿汕闆r。各工作節(jié)點(diǎn)是白燈，工作超前是藍(lán)燈，正常是綠燈，出錯(cuò)是黃燈，滯后是紅燈；藍(lán)燈可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，兩次黃燈或紅燈會被扣分，分值將被運(yùn)用到綜合考評中。除了“五色燈”以外，針對重點(diǎn)工作有“三色牌”，分別用綠、黃、紅三種顏色代表各項(xiàng)指標(biāo)不同的排名。比如，全區(qū)有14個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在“奮斗實(shí)績”考核指標(biāo)中，前四名用綠色表示，最后四名是紅色，中間六名是黃色。綠色表示好，可以加分；紅色表示差，要減分；黃色屬于安全地帶。為了加大考核力度，區(qū)里開始縮短考核周期，從以年終考核為主的考核方式，轉(zhuǎn)向“周考核、月賽比、季對比、年總結(jié)”。每個(gè)月各項(xiàng)指標(biāo)截止到20號，14個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)按照名次排出綠、黃、紅三個(gè)等級，25號的評判就成為干部考核的激烈場景。
3.加強(qiáng)對干部工作能力的多維分析
與傳統(tǒng)數(shù)據(jù)不同，大數(shù)據(jù)集中反映了日常工作中那些不被量化、不被納入考核的大量非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，通過顆?；纸?，還原曾經(jīng)不被重視的“小”數(shù)據(jù)。通過對“小”數(shù)據(jù)的發(fā)現(xiàn)和挖掘，數(shù)字考核就在規(guī)模和數(shù)量上積累了可供分析和評估的數(shù)據(jù)，具有留痕化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化等特點(diǎn)。一旦擁有了海量的“小”數(shù)據(jù)，也就擁有了寬口徑和多元化的大數(shù)據(jù)。依托干部立體考核信息系統(tǒng)，L區(qū)力圖對干部實(shí)施立體化智能分析，通過“三張分析圖”精準(zhǔn)研判干部在中期和長期、單項(xiàng)和綜合、歷史和現(xiàn)在中的表現(xiàn)成績。其中，“實(shí)績?nèi)皥D”圍繞“干了什么”，展示干部綜合績效、重大任務(wù)推進(jìn)等考評排名或分?jǐn)?shù)，分析干部年度各項(xiàng)工作實(shí)績；“橫向比較圖”圍繞“干得怎么樣”，展示同類型干部在同一項(xiàng)工作中的考核排名或分?jǐn)?shù)，對同類型干部的實(shí)績進(jìn)行對比分析；“趨勢變化圖”圍繞“一貫怎么干”，實(shí)時(shí)追溯各項(xiàng)重點(diǎn)指標(biāo)、年度考核排名或分?jǐn)?shù)的趨勢變化，分析干部不同時(shí)段的綜合表現(xiàn)。按照“三張分析圖”的要求，干部不僅要100%完成指標(biāo)考核內(nèi)容，為了爭第一，干部通常要干到120%、150%，因?yàn)椤皺M向比較圖”凸顯了同類型干部在同類工作中相對位置的重要性。
與傳統(tǒng)數(shù)據(jù)不同，大數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)處理方法和數(shù)據(jù)思維等方面都發(fā)生了革命性的變化，并將顛覆傳統(tǒng)數(shù)據(jù)管理方式。在干部績效考核方面，大數(shù)據(jù)技術(shù)解決了過去考核指標(biāo)設(shè)計(jì)粗糙、考核手段單一和考核主體與被考核主體信息不對稱等問題，在績效考核方面能夠充分挖掘潛在數(shù)據(jù)，將原本難以量化的指標(biāo)顯性化，彌補(bǔ)了干部考核中的諸多不足。
（一）潛在數(shù)據(jù)顯性化
根據(jù)相關(guān)定義，大數(shù)據(jù)具有規(guī)模性（volume）、多樣性（variety）和高速性（velocity），在3V的基礎(chǔ)上還可以增加價(jià)值性（value）或真實(shí)性（veracity）等性質(zhì)［17］。大數(shù)據(jù)最重要的特征就是它的“規(guī)模性”，即從海量、復(fù)合、多元和寬域的信息中得到可供分析的信息集群，對平時(shí)不可計(jì)算、非量化和非結(jié)構(gòu)化的信息進(jìn)行精準(zhǔn)度量，使?jié)撛跀?shù)據(jù)顯性化。L區(qū)通過不斷擴(kuò)大指標(biāo)范圍、不斷分解一級指標(biāo)和將具體指標(biāo)顆?；齻€(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了從小數(shù)據(jù)到規(guī)?；瘮?shù)據(jù)的突變。首先，不斷擴(kuò)大指標(biāo)范圍?？v觀L區(qū)工作，其不僅包括一般性的常規(guī)工作，而且包括條線上的重點(diǎn)工作以及縣委書記統(tǒng)合下的超常規(guī)工作即中心工作。在一般性工作、重點(diǎn)工作和中心工作的協(xié)調(diào)推進(jìn)中，縣域在多個(gè)層面對工作進(jìn)行了重新布局和機(jī)制創(chuàng)新?？己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)囊括了縣域所有工作，只是對重點(diǎn)工作和非重點(diǎn)工作賦予不同的分值和權(quán)重，從而使量化指標(biāo)擴(kuò)大化、軟性指標(biāo)硬指標(biāo)化。其次，不斷分解一級指標(biāo)，使模糊指標(biāo)清晰化。比如，在對鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）班子成員的考核中，對于“貫徹落實(shí)上級重大決策部署打折扣、慢半拍被上級督查發(fā)現(xiàn)或通報(bào)的，每項(xiàng)扣0.5分；未及時(shí)辦理省委、省政府主要領(lǐng)導(dǎo)批示被上級督查發(fā)現(xiàn)或通報(bào)的，每項(xiàng)扣0.2分”。通過倒扣分的方式，嚴(yán)格考核領(lǐng)導(dǎo)班子的政治判斷力、政治領(lǐng)悟力、政治執(zhí)行力。最后，對重點(diǎn)工作、重點(diǎn)項(xiàng)目和重要民生實(shí)事進(jìn)行項(xiàng)目化、清單化和顆粒化分解，讓指標(biāo)細(xì)分到人、到具體的某一天。對具體事務(wù)的不斷分解和劃分，做到立體穿透，這樣就把績效考核中的人和事進(jìn)行捆綁，使?jié)撛跀?shù)據(jù)顯性化、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化、主觀評價(jià)客觀化。
（二）過程考核實(shí)時(shí)化
傳統(tǒng)績效考核傾向于關(guān)注考核結(jié)果而非考核過程，主要以年度考核或年中考核為主，階段性考核很少。一方面，由于整個(gè)行政過程側(cè)重于對治理任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行考核，對治理過程缺乏規(guī)范化管理而疏于過程考核；另一方面，囿于技術(shù)手段的缺乏，組織部門或考核主體很難對考核對象進(jìn)行約束和監(jiān)管，這也導(dǎo)致了傳統(tǒng)績效考核方式的粗放和流于形式。隨著云計(jì)算、智慧科技、移動終端和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用普及，社會進(jìn)入了大數(shù)據(jù)時(shí)代，在政府治理中技術(shù)手段的運(yùn)用也越來越普及，精細(xì)化管理和規(guī)范化管理成為可能。從年終考核到階段性考核，再到月考核，甚至周考核，L區(qū)把過程管理變成常態(tài)，對于一些非常重要的指標(biāo)甚至做到天天晾曬。
重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)工程和縣領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注的民生實(shí)事，只要納入系統(tǒng)就對其進(jìn)行全生命周期管理。大數(shù)據(jù)驅(qū)動的智能考核系統(tǒng)有可視化的大屏幕，可以清晰顯示項(xiàng)目名稱、責(zé)任單位、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及項(xiàng)目進(jìn)度情況。納入智能系統(tǒng)的項(xiàng)目和工程，由各個(gè)部門協(xié)商討論確定每個(gè)星期、每個(gè)月的任務(wù)和時(shí)間進(jìn)度，項(xiàng)目整體的年計(jì)劃在年初制定，每個(gè)月28號制定下個(gè)月的計(jì)劃，所有的工作、任務(wù)都要按照這些時(shí)間節(jié)點(diǎn)去推進(jìn)。智能系統(tǒng)根據(jù)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的要求倒排工期，把工作進(jìn)展細(xì)致到具體日期。通過亮燈系統(tǒng)全程晾曬項(xiàng)目進(jìn)度情況，合格亮綠燈，不合格亮紅燈，通過“亮燈”警示督查，倒逼責(zé)任人針對各節(jié)點(diǎn)在事前提前謀劃、事中主動對接、事后認(rèn)真檢查，有效破解了事項(xiàng)流程中推諉扯皮、責(zé)任不清、被動對待等問題，有效推進(jìn)了項(xiàng)目進(jìn)度。由此，大數(shù)據(jù)驅(qū)動下的智能考核能夠隨時(shí)追蹤項(xiàng)目情況，實(shí)現(xiàn)對重點(diǎn)指標(biāo)的全方位監(jiān)督。
（三）管理流程精細(xì)化
大數(shù)據(jù)驅(qū)動的績效考核，充分吸納了互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能發(fā)展所提供的技術(shù)優(yōu)勢，將其嵌入到干部考核體系中，強(qiáng)化了考核主體對考核對象的數(shù)字化信息抓取，實(shí)現(xiàn)了對考核對象的全景式監(jiān)督，增加了上下級之間的信息聯(lián)通和互動，有利于精細(xì)管理、科學(xué)決策。智能考核系統(tǒng)的精細(xì)化管理建立在信息處理數(shù)字化、信息反饋及時(shí)化、領(lǐng)導(dǎo)決策科學(xué)化的基礎(chǔ)之上。首先，信息處理數(shù)字化。智能考核系統(tǒng)應(yīng)用的一個(gè)前提就是把考核對象從一個(gè)混沌、模糊、非規(guī)則的狀態(tài)轉(zhuǎn)化為可定義、可分析和可歸類的具體狀態(tài)，以便獲取用于分析的數(shù)據(jù)信息。當(dāng)所有的政策目標(biāo)都被轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)可以度量的具體事務(wù)并被賦予分值以后，所有的工作事務(wù)就與績效評價(jià)勾連起來。除此以外，考核對象也將重要工作和重要信息一律信息化和圖像化，以文字、圖片和視頻方式記錄、傳輸自己所完成的工作業(yè)績。由此，上級根據(jù)這些材料了解項(xiàng)目進(jìn)度，下級也通過這種留痕化和數(shù)字化的方式進(jìn)行自我督促。其次，信息反饋及時(shí)化。由于考核對象所做的工作以可視化和程序化的方式呈現(xiàn)出來，處理的結(jié)果就具有了可追蹤、可記錄和可計(jì)算的憑證，如此下級的工作狀態(tài)就能一目了然，上下級之間的溝通和互動就能做到及時(shí)且有針對性。比如，通過“五色燈”和“三色牌”，領(lǐng)導(dǎo)可以時(shí)時(shí)了解項(xiàng)目的進(jìn)度和滯后的環(huán)節(jié)，對于項(xiàng)目中的堵點(diǎn)、難點(diǎn)進(jìn)行有針對性的問詢和調(diào)查，在必要時(shí)甚至可交由紀(jì)委和督查室進(jìn)行暗訪。最后，領(lǐng)導(dǎo)決策科學(xué)化。智能系統(tǒng)對信息的全面收集延伸了權(quán)力維度，增加了領(lǐng)導(dǎo)把控全局的資源。信息的開放是金字塔結(jié)構(gòu)的，系統(tǒng)里設(shè)有領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙，所有信息都向決策領(lǐng)導(dǎo)開放，而部門和鄉(xiāng)鎮(zhèn)不同層級的干部對數(shù)據(jù)資源的掌握程度不同。一般干部僅僅是使用移動終端，而全局信息并未對其開放。
數(shù)據(jù)的全面集中有利于領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)預(yù)判、及時(shí)追蹤、時(shí)時(shí)處理和科學(xué)決策，進(jìn)而使管理流程越來越精細(xì)化。
（四）考核結(jié)果精準(zhǔn)化
考核結(jié)果精準(zhǔn)化是干部考核的目標(biāo)。傳統(tǒng)考核由于考核指標(biāo)模糊、考核手段缺乏、考核監(jiān)管不力致使考核形式化，而大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了對非結(jié)構(gòu)化和不可計(jì)算信息的精準(zhǔn)度量，拓展了數(shù)據(jù)規(guī)模，提升了數(shù)據(jù)質(zhì)量，對事的考核越來越精準(zhǔn)化，使對人的考核有了抓手。立體化考核和穿透式考核是L區(qū)智能考核系統(tǒng)的關(guān)鍵詞，“立體”表明了考核的全面和多維，“穿透”表明了考核的透徹和具體。智能分析與考核把所有干部都納入其中，使干部考核做到事與人的點(diǎn)對點(diǎn)貫通。平時(shí)考核成為干部年終考核的重要基礎(chǔ)和支撐，對不同類型的指標(biāo)采取不同方式進(jìn)行評價(jià)，確保干部考核的方方面面不留死角。
對于地方重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，其考核主要以加分為主，對干部實(shí)行正向量化激勵(lì)。比如，對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)而言，土地流轉(zhuǎn)、農(nóng)房激活、用地盤活、土地征收、房屋征收這些能夠顯著增加縣域土地指標(biāo)和創(chuàng)收的項(xiàng)目，L區(qū)分別賦予6分、5分、1分等不同的分值。這些賦分給予了干部行為導(dǎo)向信號，也為他們?nèi)〉酶玫目冃峁┝嗣鞔_的思路。對于一些難以量化的政治類指標(biāo)，則采取減分和督查問責(zé)的方式進(jìn)行考評。比如，黨風(fēng)廉政、平安綜治、創(chuàng)先爭優(yōu)行動、生態(tài)建設(shè)、疫情防控、安全生產(chǎn)、統(tǒng)計(jì)造假等指標(biāo)，其問題嚴(yán)重時(shí)就可能“一票否決”。而對生態(tài)水利、垃圾分類這類國家關(guān)注的生態(tài)環(huán)境問題則采取督查通報(bào)、通報(bào)批評等減分的方式。幾乎所有重要事項(xiàng)均通過加分、扣分或一票否決的形式實(shí)現(xiàn)了考核任務(wù)的分解，定性問題定量化，如此一來，干部考核就有了可靠抓手和可評估的依據(jù)。干部考核不再是在靜態(tài)的數(shù)據(jù)中梳爬，同類干部在同一工作中的排名和分?jǐn)?shù)成為干部考核的最重要依據(jù)，考核因此就具有了動態(tài)性。“橫向比較圖”是一個(gè)非常重要的工具，促使干部不僅要做好工作，而且要做到提前完成，因?yàn)槲ㄓ性谡麄€(gè)體系中排名靠前，才可能取得競爭優(yōu)勢。
（五）結(jié)果運(yùn)用長效化
干部考核的結(jié)果重在運(yùn)用，如果干部考核不能與干部年終績效、評優(yōu)評先和職務(wù)職級晉升等方面掛鉤，就不能有效地進(jìn)行組織內(nèi)部激勵(lì)。數(shù)字績效考核的結(jié)果運(yùn)用主要體現(xiàn)在績效獎(jiǎng)勵(lì)和職務(wù)職級晉升兩個(gè)方面。
在績效獎(jiǎng)勵(lì)方面，干部年終考核結(jié)果與年終績效掛鉤。L區(qū)規(guī)定，各單位提取不少于單位年度考核獎(jiǎng)勵(lì)的30%，并結(jié)合主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作奮斗實(shí)干曬比成績，將單位間年終績效拉開差距，從而達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的目的。L區(qū)把鄉(xiāng)鎮(zhèn)年終考核結(jié)果分為三類，其中，考核結(jié)果前兩位的評為一等獎(jiǎng)，考核分低于基本分80%的評為三等獎(jiǎng)，其余評為二等獎(jiǎng)。獲得一等獎(jiǎng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，每人增發(fā)2000元考核獎(jiǎng)；獲得三等獎(jiǎng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，每人減發(fā)2000元考核獎(jiǎng)。這樣，年終考核獎(jiǎng)金在排名中的差距逐漸開始凸顯。在職務(wù)職級晉升方面，考核結(jié)果運(yùn)用得更加突出。流動、提拔與升遷是干部激勵(lì)最為重要的手段，加大干部升遷的力度有利于實(shí)現(xiàn)縣域中心工作的有效推進(jìn)落實(shí)。L區(qū)對干部進(jìn)行嚴(yán)格的橫向比較，在考核中選拔優(yōu)秀、鞭策落后。考核結(jié)果不僅與推薦使用、評先評優(yōu)掛鉤，而且與職級晉升等掛鉤。比如，考核評價(jià)辦法規(guī)定，“分管考核項(xiàng)目、重點(diǎn)指標(biāo)實(shí)績年度考評排名在浙江省26縣中前8名或全市前3名的，在干部推薦和使用、各類評先評優(yōu)中優(yōu)先考慮。分管的考核項(xiàng)目、重點(diǎn)指標(biāo)實(shí)績年度考評排名在浙江省26縣末4名或全市末位的，該分管領(lǐng)導(dǎo)一年內(nèi)一般不得提拔重用；連續(xù)兩年有二分之一及以上的考核項(xiàng)目得分排名在區(qū)直單位或鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）最后一名的（含并列最后一名），該分管領(lǐng)導(dǎo)按干部管理權(quán)限免去現(xiàn)任職務(wù)”。不僅如此，為了加大考核結(jié)果的運(yùn)用力度，該區(qū)考核辦規(guī)定，重點(diǎn)考核指標(biāo)和綜合排名在全省或全市排名靠前的，可以確定一名公務(wù)員當(dāng)前職級晉升時(shí)限縮短6個(gè)月；相反，排名靠后的，職級晉升將會被延長6個(gè)月。通過全省或全市的橫向結(jié)果比較，對干部形成了巨大壓力，也為干部“成長趨勢圖”和“干部肖像圖”提供了重要支撐，考核結(jié)果運(yùn)用實(shí)現(xiàn)了長效化。
大數(shù)據(jù)驅(qū)動的績效管理突破了原有單線、孤立點(diǎn)分析的局限，能夠?qū)χ笜?biāo)化的無數(shù)小數(shù)據(jù)進(jìn)行全方位記錄，并實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、同步信息傳輸、處理和分析，使績效數(shù)據(jù)能被同步跟蹤，從而實(shí)現(xiàn)了績效考核的立體化和精準(zhǔn)化。其通過智能考核系統(tǒng)多維度、全方位、全周期地獲取干部考核評價(jià)數(shù)據(jù)，推動考核單項(xiàng)指標(biāo)向立體指標(biāo)躍升、從有限信息向大數(shù)據(jù)躍升、從人工分析向智能研判躍升，實(shí)現(xiàn)了以考促改、以考促干、以考創(chuàng)優(yōu)。立體化和穿透式的考核離不開大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展和支撐，但是僅有數(shù)字技術(shù)的發(fā)展是不夠的。數(shù)字考核作為治理技術(shù)中的一環(huán)，與之匹配的治理結(jié)構(gòu)是數(shù)字考核奏效的運(yùn)行基礎(chǔ)。
（一）抓關(guān)鍵績效，全面與重點(diǎn)相結(jié)合
關(guān)鍵績效是指組織通過對內(nèi)部運(yùn)作流程中的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置和分析，把組織戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為可操作的工作目標(biāo)，從而使各部門和各崗位工作人員明確自己的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)確定各部門和個(gè)人的業(yè)績衡量指標(biāo)［11］。關(guān)鍵績效指標(biāo)也被稱為KPI，主要指用于衡量工作人員績效的量化指標(biāo)。該理論認(rèn)為80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，因此，重點(diǎn)分析和衡量這20%的關(guān)鍵行為就能抓住績效評價(jià)的關(guān)鍵。與一般指標(biāo)相比，關(guān)鍵績效指標(biāo)更為具體和詳細(xì)，這些指標(biāo)是具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、可被證實(shí)和觀察到的、有時(shí)限的。關(guān)鍵績效指標(biāo)最初主要應(yīng)用于企業(yè)，隨著新公共管理理論的興起，這種績效管理理念和模式被引入到公共部門，對政府的績效管理提升具有重要作用。
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，區(qū)直單位和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)有兩類，一是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，二是創(chuàng)新工作?？己穗m然增加了很多民生、環(huán)境和政治考核等方面的指標(biāo)，但經(jīng)濟(jì)指標(biāo)永遠(yuǎn)是上級考核的重點(diǎn)，這些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)主要體現(xiàn)在招商引資、土地要素和城鎮(zhèn)化等模塊上。某鄉(xiāng)鎮(zhèn)書記直言，考核鄉(xiāng)鎮(zhèn)的三級指標(biāo)有38項(xiàng)，但起決定性作用的主要就是4項(xiàng)，包括土地復(fù)墾（增加建設(shè)用地指標(biāo)）、土地墾造（增加耕地面積指標(biāo)）、大搬快聚（宅基地指標(biāo)）、招商引資（招財(cái)引稅指標(biāo)）；38個(gè)三級指標(biāo)總共180分，上述4項(xiàng)指標(biāo)每項(xiàng)15分，共計(jì)60分，也就是說其他34項(xiàng)指標(biāo)只占了120分。諸如政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)等指標(biāo)一般為1～3分、3～5分，這些指標(biāo)不僅賦分少，而且具有定性特征，很難在鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間拉開差距。另一個(gè)拉開分?jǐn)?shù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是社會治理和業(yè)務(wù)工作的創(chuàng)新，在當(dāng)?shù)乇环Q為“飛單加分”。隨著政府社會管理和建設(shè)職能的加強(qiáng)，這部分指標(biāo)得到了前所未有的重視，但其亮點(diǎn)打造需要“天時(shí)地利人和”，具有很大的不確定性。如果說土地要素和招商引資指標(biāo)是工作中提升分?jǐn)?shù)的剛性基礎(chǔ)指標(biāo)的話，那么，這些創(chuàng)新工作的加分，則是晾曬排名靠前的彈性指標(biāo)。
當(dāng)前，縣域治理具有多中心工作特征，除了經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定等常規(guī)性中心工作以外，階段性的中心工作越來越多，這引發(fā)了中心工作的擴(kuò)大化。不僅如此，以往沒有被納入考核的指標(biāo)也越來越多地被納入績效考核，其既包括黨的建設(shè)政治指標(biāo)，也包括環(huán)境PM2.5、空氣污染等綠色GDP指標(biāo)。在指標(biāo)泛化過程中，如何甄別哪些是只要及格達(dá)標(biāo)的紅線指標(biāo)、哪些是需要力爭上游的激勵(lì)性指標(biāo)、哪些又是可以通過工作創(chuàng)新的變量指標(biāo)，這都考驗(yàn)著鄉(xiāng)鎮(zhèn)或區(qū)直單位主要領(lǐng)導(dǎo)對指標(biāo)的判斷。要保證不減分和不出事，指標(biāo)就得全面；要保證分?jǐn)?shù)高和有亮點(diǎn)，指標(biāo)就得有重點(diǎn)，這就是大數(shù)據(jù)驅(qū)動績效考核中指標(biāo)治理的辯證邏輯。
（二）構(gòu)建大考核機(jī)制，主管與一體化相結(jié)合
小數(shù)據(jù)構(gòu)成大數(shù)據(jù)，缺乏部門之間和上下級政府之間的信息共享，就談不上科學(xué)考評。目前，很多地方政府都建立了專門的考核機(jī)構(gòu)，其能夠規(guī)避臨時(shí)性考核、領(lǐng)導(dǎo)小組的非專業(yè)性和憑主觀印象隨意打分的弊端。但是，光有專門的考核機(jī)構(gòu)還不夠，在我國政府縱向?qū)蛹壷坪蜋M向職能制的二元矩陣結(jié)構(gòu)中，如果不對各個(gè)部門和上下級政府的日常數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，就很難對干部的業(yè)務(wù)工作和關(guān)鍵業(yè)績等作出精準(zhǔn)評價(jià)。條塊分割和部門利益導(dǎo)致其信息的內(nèi)部壟斷，考核部門信息掌握不充分，就容易形成考核偏差。為此，L區(qū)構(gòu)建了以區(qū)委組織部為核心，以區(qū)考評辦、區(qū)委區(qū)政府督查室、區(qū)紀(jì)委監(jiān)委、區(qū)統(tǒng)計(jì)局、區(qū)審計(jì)局、區(qū)發(fā)改委等單位為協(xié)同成員的大考核機(jī)制，這對精準(zhǔn)考核部門干部和激發(fā)組織內(nèi)部活力具有關(guān)鍵作用。由區(qū)考評辦制定具體細(xì)則，區(qū)委組織部承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)班子和干部立體考核的具體職能，其他相關(guān)單位協(xié)同配合，形成核心部門配合主管部門的權(quán)力一體化運(yùn)作機(jī)制。
首先，大考核機(jī)制的構(gòu)建有利于實(shí)現(xiàn)跨部門的信息資源共享，形成指標(biāo)體系一體集成的考核信息大數(shù)據(jù)庫。信息就是資源。相關(guān)部門要實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的精準(zhǔn)，就要實(shí)時(shí)對日常工作中的重要信息進(jìn)行收集，把人與事進(jìn)行密切關(guān)聯(lián)。只有對事進(jìn)行嚴(yán)格考核，才能對人作出正確評價(jià)，這就需要相關(guān)部門加強(qiáng)配合與協(xié)同。區(qū)委區(qū)政府督查室、區(qū)紀(jì)委監(jiān)委、區(qū)統(tǒng)計(jì)局、區(qū)審計(jì)局等部門掌握著政治、經(jīng)濟(jì)和社會等各方面的指標(biāo)信息，由其及時(shí)報(bào)送數(shù)據(jù)，能夠讓組織部門掌握更全面的信息，避免信息孤島和信息重復(fù)收集等問題。以科層制為核心的政府組織結(jié)構(gòu)有正式規(guī)章制度，非人格化特征突出，其繁文縟節(jié)和按部就班的方式容易造成部門信息壁壘、考核主管部門掌握的信息不及時(shí)和不充分等問題。為有效解決這一問題，由組織部和考評辦牽頭，其他幾個(gè)核心部門協(xié)同配合，這有利于部門信息流動，實(shí)現(xiàn)數(shù)字考核的閉環(huán)管理。
其次，大考核機(jī)制的構(gòu)建有利于降低信息收集成本，形成扁平化的管理結(jié)構(gòu)。L區(qū)通過考核場景建設(shè)，跨系統(tǒng)、跨部門和跨場景串聯(lián)各類考核項(xiàng)目，創(chuàng)新建立考核信息大數(shù)據(jù)庫，低成本地實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)采集、傳送、儲存和分析，最終實(shí)現(xiàn)干部職業(yè)生涯全生命周期考核信息的一體貫通。通過大數(shù)據(jù)分析個(gè)人績效與組織績效的關(guān)聯(lián)度和影響度，挖掘更新人員績效數(shù)據(jù)信息更需要各個(gè)部門通力合作。人力資源績效管理數(shù)據(jù)包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)、立體分析數(shù)據(jù)，主管部門雖然有個(gè)人考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但項(xiàng)目進(jìn)度的動態(tài)數(shù)據(jù)卻是實(shí)時(shí)更新的。只有對重要部門的重要績效進(jìn)行過程化的實(shí)時(shí)考核，才能形成海量、全面的立體數(shù)據(jù)，進(jìn)而做到精準(zhǔn)考核。一體化考核打破了考核信息不充分的窘境，通過信息技術(shù)集中，使傳統(tǒng)金字塔式的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交木W(wǎng)絡(luò)模式，由此，分層負(fù)責(zé)的部門壁壘就被橫向整合的新組織形態(tài)所取代。
（三）實(shí)現(xiàn)雙向強(qiáng)激勵(lì)，正向與逆向相結(jié)合
數(shù)字考核之所以能發(fā)揮精準(zhǔn)考核的作用，與人事流動的強(qiáng)激勵(lì)密切相關(guān)。所謂強(qiáng)激勵(lì)是指干部升遷的力度加大，流動速度加快。強(qiáng)激勵(lì)是地方政府在壓力型體制下實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的慣用方式。第一，強(qiáng)激勵(lì)表現(xiàn)為升遷力度加大。人事晉升是干部激勵(lì)的關(guān)鍵，強(qiáng)激勵(lì)能夠帶來高效的政治動員和行政動員，組織會在強(qiáng)激勵(lì)下迸發(fā)出強(qiáng)大活力。L區(qū)考核評價(jià)辦法規(guī)定，“分管考核項(xiàng)目、重點(diǎn)指標(biāo)實(shí)績年度考評排名在全省26縣中前8名或全市前3名的，在干部推薦和使用、各類評先評優(yōu)中優(yōu)先考慮”。有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)主要領(lǐng)導(dǎo)表示，強(qiáng)激勵(lì)下他們的考核壓力增大了，領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)取心決定了基層“卷”的程度。第二，強(qiáng)激勵(lì)表現(xiàn)為人事流動的速度加快。人事晉升有一定的時(shí)限，為了加大考核，壓縮優(yōu)秀集體和個(gè)人的晉升時(shí)限，對調(diào)動干部積極性起到了重要作用。L區(qū)考核評價(jià)辦法規(guī)定，“重點(diǎn)考核指標(biāo)和綜合排名在全省或全市排名靠前的，可以確定一名公務(wù)員當(dāng)前職級晉升縮短6個(gè)月”。在強(qiáng)激勵(lì)措施下，每個(gè)干部都像上了發(fā)條一樣，不停地運(yùn)轉(zhuǎn)。人事晉升和流動也變得透明化“，領(lǐng)導(dǎo)不會提拔考核后進(jìn)生，一切用數(shù)據(jù)說話”。
激勵(lì)是雙向的，除了正向強(qiáng)激勵(lì)以外，還表現(xiàn)為很強(qiáng)的負(fù)向或逆向激勵(lì)。政府不僅表彰先進(jìn)，而且還鞭策落后。政府對干部的逆向激勵(lì)表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：一是在干部提拔方面，對排名落后的干部延緩升遷，甚至加以處罰。比如，L區(qū)考核評價(jià)辦法規(guī)定，“分管的考核項(xiàng)目、重點(diǎn)指標(biāo)實(shí)績年度考評排名在全省26縣末4名或全市末位的，該分管領(lǐng)導(dǎo)一般一年內(nèi)不得提拔重用；連續(xù)兩年有二分之一及以上的考核項(xiàng)目得分排名在區(qū)直單位或鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）最后一名的
（含并列最后一名），該分管領(lǐng)導(dǎo)按干部管理權(quán)限免去現(xiàn)任職務(wù)。重點(diǎn)考核指標(biāo)和綜合排名在全省或全市排名靠后的，職級晉升將會延長6個(gè)月”。二是紀(jì)委和監(jiān)督部門影響干部考核。干部現(xiàn)在最大的擔(dān)憂不是沒有得到晉升，而是會被紀(jì)委和督查部門問責(zé)。相較于組織部門的“戴帽子”，對于基層干部來講，紀(jì)委監(jiān)委的“摘帽子”問責(zé)更讓人畏懼。
在晉升強(qiáng)度加大、流動速度加快和逆向激勵(lì)疊加的情況下，數(shù)字技術(shù)推動干部考核成效進(jìn)一步提升。在數(shù)字技術(shù)的適配下，所得數(shù)據(jù)更為精準(zhǔn)，考核規(guī)則更為透明，考核流程更為順暢，考核結(jié)果更為可信，考核結(jié)果的運(yùn)用更為長效。要充分發(fā)揮數(shù)字技術(shù)優(yōu)勢，疏通機(jī)制堵點(diǎn)，攻克機(jī)制難點(diǎn)，構(gòu)建機(jī)制橋梁，提高考核的精準(zhǔn)性，提升干部績效和組織效能。
在數(shù)字政府時(shí)代，各地政府都在試圖通過系統(tǒng)化的數(shù)字變革重塑治理結(jié)構(gòu)和治理生態(tài)。在各種技術(shù)的助推下，數(shù)字政府改革正在向各個(gè)方面滲透。以實(shí)績?yōu)閷?dǎo)向的數(shù)字考核，對有序推動干部流動、激發(fā)組織活力和助推城鄉(xiāng)融合發(fā)展都有重要作用。數(shù)字考核也是推動政府治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要抓手。不過，在強(qiáng)調(diào)數(shù)字考核賦能的同時(shí)，對數(shù)字考核中出現(xiàn)的政府策略主義行為也應(yīng)有清醒的認(rèn)識。
（一）數(shù)字考核的成效
第一，數(shù)字考核通過精準(zhǔn)考核，能夠較為有效地篩選和識別有為干部，為想干事、能干事和干成事的干部提供晉升渠道。通過不斷細(xì)化指標(biāo)，數(shù)字考核把組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換成個(gè)人目標(biāo)，有效解決了考核信息不對稱和考核模糊等問題。有基層干部指出，指標(biāo)考核用“數(shù)據(jù)說話，沒有情面可講。雖然由于客觀原因，排名沒有靠前，但是領(lǐng)導(dǎo)不會提拔60分的學(xué)生”。之前的績效考核尚有很多靈活性和可變性，而現(xiàn)在經(jīng)過指標(biāo)化和量化后的數(shù)據(jù)就是固定的、靜態(tài)的和不可變的，干部流動和升遷進(jìn)一步非人格化。透明化和規(guī)則化成為數(shù)字考核的重要特點(diǎn)，由此能夠回避晉升中的人情關(guān)系。那些業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)、中心指標(biāo)完成出色的干部會被自動識別出來，“業(yè)績和實(shí)績”成為基層干部提拔的關(guān)鍵。某鎮(zhèn)組織委員就表示，“現(xiàn)在部門把任務(wù)下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，組織部門對個(gè)人考核更精準(zhǔn)。目前我區(qū)年輕干部比例低，強(qiáng)調(diào)對年輕干部的識別、篩選和挖掘。平時(shí)考核結(jié)果優(yōu)秀，在急難險(xiǎn)重或重大項(xiàng)目中表現(xiàn)突出，這些是以后干部晉升的關(guān)鍵”。開展數(shù)字考核后，人事晉升透明化和規(guī)則化，這為干部晉升創(chuàng)造了公平的競爭環(huán)境，也降低了人事選拔中人格化因素的影響，為干部提供了穩(wěn)定和可預(yù)期的晉升目標(biāo)。
第二，數(shù)字考核呈現(xiàn)出事本主義的邏輯，能夠有序推動干部流動，激發(fā)組織活力。干部在晉升與流動方面，呈現(xiàn)出“謀事”和“謀人”兩種路徑。依托私人關(guān)系的干部晉升實(shí)際上非常不利于行政效能的提升。與之相反，數(shù)字考核呈現(xiàn)出規(guī)范性、程序性和可操作性等特征，這使晉升變得可視化、透明化。數(shù)字考核變成了陽光考核，人事晉升變成了陽光晉升，這有助于激發(fā)組織活力。以鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)和干部為例，對正職干部而言，他們被區(qū)里壓擔(dān)子，干好了直接從鄉(xiāng)鎮(zhèn)調(diào)到區(qū)直部門，這對他們形成強(qiáng)激勵(lì)。對鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)班子成員而言，他們的晉升也是可預(yù)期的，在縣域內(nèi)流動，“回城”對他們吸引力較大。有的干部反映，“班子成員壓力也大，不能太難看，能跑前面肯定要跑前面”。年輕干部如果想晉升就要完成各項(xiàng)專項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)，并在重要指標(biāo)中排名靠前。數(shù)字考核最大程度地調(diào)動了個(gè)人干事創(chuàng)業(yè)的熱情。陽光考核的人事預(yù)期，助推著干部積極完成工作，組織內(nèi)部活力得以增強(qiáng)。在數(shù)字考核下，基層干部的流動速度較快、流動通道較為順暢、流動預(yù)期較為穩(wěn)定，形成事權(quán)激勵(lì)下的有序流動。
第三，數(shù)字考核優(yōu)化政府工作方式，提升政府組織運(yùn)作能力。數(shù)字考核作為數(shù)字政府建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，對優(yōu)化政府治理流程和提升政府運(yùn)作效率有重要作用。考核就是指揮棒，數(shù)字考核強(qiáng)化了部門和各個(gè)層級的壓力。數(shù)字考核以數(shù)據(jù)資源的獲取為重點(diǎn)，需要政府內(nèi)部跨層級、跨部門、跨系統(tǒng)和跨業(yè)務(wù)的協(xié)同與溝通，將對人的考核與對事的考核緊密綁定。通過考核場景建設(shè)，縣域內(nèi)跨系統(tǒng)、部門、場景串聯(lián)各類考核項(xiàng)目，創(chuàng)新建立考核信息大數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建指標(biāo)體系一體集成，有助于優(yōu)化政府流程。各個(gè)層級、部門和多系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集，打破了數(shù)據(jù)信息孤島和行政壁壘，拓展了治理空間，優(yōu)化了線上線下部門結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)，提升了政府資源獲取的便捷性和可及性，突破了科層制所帶來的部門壁壘和空間限制。數(shù)字考核作為一種賦能工具，極大地改變了政府組織的工作方式、內(nèi)部流程和業(yè)務(wù)管理，提升了政府科學(xué)決策、應(yīng)急響應(yīng)和數(shù)據(jù)治理能力。
第四，數(shù)字考核強(qiáng)化了壓力型體制，助推縣域治理共同體的形成。數(shù)字考核的前提是對各種指標(biāo)進(jìn)行全方位、多層次和多角度的細(xì)化，并對重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行顆粒化分解，由此給予了區(qū)直單位和鄉(xiāng)鎮(zhèn)明確的政績信號，顯示出超強(qiáng)行政動員效果，引導(dǎo)干部向指標(biāo)靠攏。正如某基層干部所說：“我們都是一個(gè)集體，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果我們做不好，他們（區(qū)直單位）也會受到影響?！币苑羌Z化和非農(nóng)化的“兩非整治”為例，政策執(zhí)行主體雖然是鄉(xiāng)鎮(zhèn)和行政村，但上級考核的重點(diǎn)是農(nóng)業(yè)農(nóng)村局。區(qū)直相關(guān)單位和鄉(xiāng)鎮(zhèn)作為任務(wù)型共同體，責(zé)任連帶和利益連帶機(jī)制得以強(qiáng)化，條塊分割走向條塊合作，甚至走向條塊互嵌。另外，各個(gè)區(qū)直相關(guān)單位或鄉(xiāng)鎮(zhèn)的整體活力和競爭意識有所增強(qiáng)。L鎮(zhèn)負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)農(nóng)村工作的副鎮(zhèn)長就表示，“有了穿透式考核以后，我們目標(biāo)更清晰，站位更精準(zhǔn)，哪里差哪里補(bǔ)?，F(xiàn)在每個(gè)村都知道自己在12個(gè)村中的排名。一個(gè)村如果這個(gè)月排名最末位，村領(lǐng)導(dǎo)要是責(zé)任心強(qiáng)，就會奮起直追，下個(gè)月就可能躍升到前面一些位置”。數(shù)字治理強(qiáng)化和細(xì)化對指標(biāo)的分解，加大了區(qū)直相關(guān)單位和鄉(xiāng)鎮(zhèn)內(nèi)部的整合力度，把相關(guān)單位和鄉(xiāng)鎮(zhèn)整合到任務(wù)共同體中，激活了隊(duì)伍活力?？s短考核周期、每月曬比、平時(shí)考核等政策使目標(biāo)考核走向過程考核和階段考核，使區(qū)直單位主要領(lǐng)導(dǎo)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委書記的壓力增大。數(shù)字考核激發(fā)了縣域整體治理勢能，助推了縣域治理共同體的形成。
（二）數(shù)字考核的限度
實(shí)施數(shù)字考核后，區(qū)直單位和鄉(xiāng)鎮(zhèn)在人員調(diào)配、土地要素、招商引資中的剩余支配權(quán)和自由裁量權(quán)越來越小。而量化指標(biāo)覆蓋面的擴(kuò)大和軟指標(biāo)的硬指標(biāo)化，有可能對基層政府造成以下影響。
第一，密織的指標(biāo)透支社會，讓部分干部產(chǎn)生咸魚心態(tài)和躺平行為?；鶎尤耸铝鲃优c晉升對于不同身份和不同層次的干部來說機(jī)會是不同的。從身份上講，鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部可以分為公務(wù)員編和事業(yè)編兩類。公務(wù)員編干部比事業(yè)編干部具有更為通暢的晉升渠道和更好的福利待遇，而事業(yè)編的干部天花板很多到副科為止。如果從職務(wù)來看，副科及以上是縣管干部，副科以下是鎮(zhèn)管干部。前者可以較為順利地在縣域流動，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)正職以后很大可能是到區(qū)里的職能部門當(dāng)局長。對于大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部而言，他們最大的希望就是“進(jìn)城”。這里面鄉(xiāng)鎮(zhèn)正職和班子成員的動力最大，也最容易實(shí)現(xiàn)，因此，強(qiáng)考核對他們的激勵(lì)較為強(qiáng)烈。但是，密織的指標(biāo)對沒有希望進(jìn)城的部分“老鄉(xiāng)鎮(zhèn)”或90后年輕人的激勵(lì)相當(dāng)有限。在高強(qiáng)度的工作中，他們產(chǎn)生了咸魚心態(tài)和躺平行為。
第二，數(shù)字考核催生基層策略主義行為。為了贏得曬比和年終考核的爭先創(chuàng)優(yōu)，數(shù)字考核導(dǎo)致基層出現(xiàn)做事瞻前顧后、審時(shí)度勢、把握火候等策略主義行為。區(qū)直單位或鄉(xiāng)鎮(zhèn)為了在錦標(biāo)賽中處于有利地位，不是全力做好工作，而是要在與其他單位或鄉(xiāng)鎮(zhèn)的對比中取得相對優(yōu)勢。縣級政府通過指標(biāo)“治理（考核）干部”的方式，達(dá)到了促進(jìn)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)職能部門的橫向競爭和不同鄉(xiāng)鎮(zhèn)作為整體團(tuán)隊(duì)競爭的雙重目的，尤其增強(qiáng)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)整體競爭意識。但對于哪些指標(biāo)要報(bào)，哪個(gè)月多報(bào)，哪個(gè)月少報(bào)，需要權(quán)衡，因?yàn)樽罱K要靠年終的整體排名。比如，“大搬快聚”雖然工作做在前面，但是如果1—3月把數(shù)據(jù)都報(bào)上去了之后，后面幾個(gè)月沒有數(shù)據(jù)的話，排名就可能靠后。這就需要了解兄弟單位工作情況，還要與主管部門及時(shí)溝通。
第三，數(shù)字考核可能助推基層形式主義之風(fēng)。當(dāng)考核成為指揮棒時(shí)，不排除有些區(qū)直單位或鄉(xiāng)鎮(zhèn)為了完成指標(biāo)而完成指標(biāo)，虛事實(shí)做，進(jìn)而導(dǎo)致湊數(shù)字、拼數(shù)字、造數(shù)字等現(xiàn)象。指標(biāo)設(shè)定具有悖論性，指標(biāo)一旦設(shè)定就固化了，失去了評價(jià)的靈活性。比如，不同地區(qū)資源稟賦不同，經(jīng)濟(jì)社會基礎(chǔ)存在差異，在縣域政治中的定位也不同，在同一指標(biāo)上其實(shí)很難公平地橫向比較。有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)基礎(chǔ)差，同一年度又沒有土地指標(biāo)，開展招商引資就會困難，但“上有指標(biāo)，下有對策”，下面也會針對相關(guān)數(shù)據(jù)作出一些調(diào)整。在雙向強(qiáng)激勵(lì)考核下，部分不切實(shí)際的冒進(jìn)行為和形式主義作風(fēng)在基層蔓延。
六、結(jié)論與討論
公共組織中的干部考核與私人組織中的個(gè)人考核具有較大差別。由于干部考核具有考核價(jià)值的多元化、組織績效的公共性和考核權(quán)力的過度集中等特點(diǎn)，導(dǎo)致很多時(shí)候基層干部績效考核的激勵(lì)功能失效，基層組織中普遍存在吃“大鍋飯”現(xiàn)象。隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字科技的蓬勃發(fā)展，數(shù)字政府建設(shè)理念的貫徹，數(shù)字考核開始在組織內(nèi)部賦能。干部考核的數(shù)字化已經(jīng)從理論走向?qū)嵺`，而且在場景中的運(yùn)用也越來越廣泛深入。這一賦能過程表現(xiàn)為，組織不斷細(xì)化指標(biāo)考核體系，推動著考核從單項(xiàng)指標(biāo)走向立體指標(biāo)，此外，對重要關(guān)鍵指標(biāo)的顆?；纸?，使有限數(shù)據(jù)躍升到規(guī)?；瘮?shù)據(jù)，這就實(shí)現(xiàn)了對干部個(gè)人全方位、多維度和全周期的穿透式考核，提升了考核質(zhì)量。數(shù)字考核在一定程度上打破了組織內(nèi)部的“二八定律”，在干部內(nèi)部形成了有序競爭，激發(fā)了組織活力。不僅如此，數(shù)字技術(shù)還提升了組織運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)了跨層級、跨部門和跨系統(tǒng)的信息共享，有利于政府科學(xué)決策，成為推動基層治理體系和治理能力現(xiàn)代化的必然選項(xiàng)。
干部數(shù)字考核超越了傳統(tǒng)干部考核，但這種量化的考核方式也有其局限性，主要表現(xiàn)為兩個(gè)不適配：一是前端和后端不適配?？己酥笜?biāo)過度分解，把流變的數(shù)據(jù)頂格化和靜態(tài)化，這導(dǎo)致考核指標(biāo)的有限性和考核對象流變性的不適配。二是技術(shù)與基層治理不適配。基層治理具有臨時(shí)性、突發(fā)性、不規(guī)則性和非均衡性等特征，而數(shù)字考核具有規(guī)則性、標(biāo)準(zhǔn)性和統(tǒng)一性等特征。如果考核指標(biāo)過細(xì)或過于具體，將會導(dǎo)致考核的機(jī)械化和片面化。因此，在數(shù)字建設(shè)過程中，不應(yīng)過度宣揚(yáng)數(shù)字技術(shù)所帶來的高效率，而忽視數(shù)字技術(shù)帶來的其他隱患。在數(shù)字考核賦能干部考核的同時(shí)，應(yīng)平衡好技術(shù)理性與價(jià)值理性的關(guān)系。因此，各地在具體實(shí)踐中，既要推動數(shù)字賦能的效率績效，也要考慮考核的公平和正義；既要在考核中堅(jiān)持雙向強(qiáng)激勵(lì)，也要在組織內(nèi)部注重人文關(guān)懷，關(guān)心干部的身心發(fā)展；既要堅(jiān)持定量優(yōu)先的考核標(biāo)準(zhǔn)，也要重視定性考核在干部考核中的不可或缺性。在高效發(fā)展中注重均衡，在有效考核中注重參與，進(jìn)一步優(yōu)化實(shí)踐中的數(shù)字考核制度。
國網(wǎng)揚(yáng)州供電公司張超
隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，政工工作的效率對于電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響也越來越大，同時(shí)，在社會外界因素的影響下，人民群眾的價(jià)值觀念受到?jīng)_擊，因此，電力企業(yè)管理部門需要落實(shí)針對政工干部的思想教育工作，從而實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)員工政治覺悟與職業(yè)素養(yǎng)的目的，在最大程度上保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。基于此，電力部門需要?jiǎng)?chuàng)新政工干部績效考核模式，優(yōu)化政工干部績效考核方式，提高企業(yè)政工工作的實(shí)施效率，發(fā)揮政工干部的模范作用，全面培養(yǎng)企業(yè)員工的思想道德素養(yǎng)與政治素養(yǎng)，為電力企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。
一、電力企業(yè)政工工作的實(shí)施意義
（一）電力企業(yè)政工工作的現(xiàn)實(shí)意義
電力企業(yè)政工工作即電力企業(yè)思想政治工作，是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮思想政治作用的主要途徑。電力企業(yè)開展政工工作，有助于提升企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力，推動企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展。從政工工作本身的特點(diǎn)來看，其可為電力企業(yè)日常管理工作的開展提供先進(jìn)的理論作為指導(dǎo)，從而減少電力企業(yè)員出現(xiàn)違法亂紀(jì)行為的概率，提升企業(yè)內(nèi)部員工的政治覺悟，端正企業(yè)內(nèi)部員工的工作態(tài)度。與此同時(shí)，電力企業(yè)政工工作的效率直接影響企業(yè)內(nèi)部員工的發(fā)展道路。隨著經(jīng)濟(jì)體制的深化改革，電力企業(yè)政工工作的缺陷問題逐漸顯現(xiàn)出來，且在經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展的背景下，電力企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，落實(shí)政工工能為電力企業(yè)的發(fā)展注入新的生機(jī)與活力，從而完善電力企業(yè)法人管理體系，建立健全電力企業(yè)管理制度[1]。
（二）電力企業(yè)政工工作的實(shí)施意義
1.加強(qiáng)電力企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力。在政工工作實(shí)施的過程中，電力企業(yè)政工干部可將企業(yè)內(nèi)部員工組織起來，并在此基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行思想政治教育，深入了解員工內(nèi)心的真實(shí)想法，實(shí)現(xiàn)將員工與部門之間、部門與企業(yè)之間、企業(yè)與黨組織之間緊密相連的目的。同時(shí)，電力企業(yè)政工工作的開展可加強(qiáng)員工之間的交流與合作，促進(jìn)電力企業(yè)中各個(gè)部門之間的聯(lián)系，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。除此之外，政工工作的開展可充分發(fā)揮政工干部或政工工作人員的模范作用，提高其他企業(yè)內(nèi)部員工參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性與主動性，為電力企業(yè)的發(fā)展注入活力。
2.提升電力企業(yè)內(nèi)部員工的思想政治覺悟。政工干部與政工工作人員在電力企業(yè)中具有培養(yǎng)員工意識形態(tài)與思想政治覺悟的作用，且需要發(fā)揮自身的模范作用，引導(dǎo)電力企業(yè)內(nèi)部員工自覺執(zhí)行黨的方針政策。與此同時(shí)，電力企業(yè)政工干部需要以開展教育培訓(xùn)活動、組織思想文化娛樂活動的方式，培養(yǎng)電力企業(yè)內(nèi)部員工的思想政治覺悟，從而激發(fā)電力企業(yè)內(nèi)部員的工作積極性，保障電力企業(yè)經(jīng)營管理工作的順利開展。
3.實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格管理員工的目的。電力企業(yè)開展政工工作可有效規(guī)范企業(yè)員工日常的行為，并在日常管理工作中對員工開展思想政治教育，從而激發(fā)員工參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性，引導(dǎo)員工走向正確的工作方向。同時(shí)，在電力企業(yè)經(jīng)營管理工作中，政工工作的效率直接影響企業(yè)能否在經(jīng)濟(jì)社會中穩(wěn)定發(fā)展下去，且決定員工日常工作氛圍的良好性。由此可見，開展政工工作可為電力企業(yè)經(jīng)營管理工作的順利實(shí)施提供助力，也可在一定程度上提升電力企業(yè)經(jīng)營管理工作的效率。
二、現(xiàn)階段電力企業(yè)政工干部績效考核中存在的問題
（一）未能客觀分析政工崗位
現(xiàn)階段，電力企業(yè)政工干部績效考核工作中存在未能客觀分析政工崗位的問題，其主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：首先，電力企業(yè)管理人員未能深入了解績效考核工作實(shí)施的意義，導(dǎo)致政工績效考核工作存在形式化問題，且績效考核工作的開展缺少科學(xué)的實(shí)施依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)體系。其次，考核方案設(shè)計(jì)人員未能深入了解電力企業(yè)績效管理工作的具體情況，且未能客觀分析政工干部崗位的作用，導(dǎo)致績效考核目標(biāo)難以明確，且績效考核制度設(shè)計(jì)缺少科學(xué)性，不同政工干部崗位之間的工作量、工作難度、工作時(shí)間存在差異性，從而致使績效考核體系缺乏公平性，工作量大或工作難度高的政工干部不能得到自己應(yīng)有的榮譽(yù)[2]?？陀^分析政工崗位是保障績效考核環(huán)節(jié)開展有效性的基礎(chǔ)，但現(xiàn)階段大部分電力企業(yè)政工干部績效考核工作中存在企業(yè)管理人員未能客觀分析政工崗位的問題，致使電力企業(yè)政工干部考核標(biāo)準(zhǔn)缺少科學(xué)性，政工干部績效考核工作效率低。
（二）政工干部績效考核方式缺乏科學(xué)性
現(xiàn)階段，電力企業(yè)政工干部績效考核工作中存在政工干部績效考核方式缺乏科學(xué)性的問題，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，電力企業(yè)政工干部績效考核工作的開展缺少有效的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，且評價(jià)指標(biāo)與實(shí)際情況不符。考核評價(jià)人員以自己的主觀意愿為主選擇考核標(biāo)準(zhǔn)，從而致使電力企業(yè)政工干部績效考核結(jié)果的客觀性與公正性不足。其次，電力企業(yè)政工干部績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要以深入分析政工工作實(shí)際情況為設(shè)計(jì)依據(jù)，以實(shí)現(xiàn)保障績效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際性的目的，而現(xiàn)階段電力企業(yè)政工干部績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)存在可操作性差或主觀性強(qiáng)的問題。考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)人員將個(gè)人利益帶入工作中，不僅對績效考核的實(shí)際意義有所影響，還會在一定程度上打擊政工干部參與績效考核的積極性[3]。最后，績效考核指標(biāo)的單一性與不明確性?，F(xiàn)階段電力企業(yè)政工干部績效考核工作中存在以人緣為考核指標(biāo)的問題，干部的提拔以平衡人際關(guān)系為目的，導(dǎo)致政工干部績效考核缺少量化性與有效性，且企業(yè)員工無法高度認(rèn)可考核結(jié)果。
（三）考核評價(jià)人員被錯(cuò)誤信息限制
現(xiàn)階段，電力企業(yè)政工干部考核工作的實(shí)施主要以單向考核為主，即上級政工干部或上級政工部門管理人員直接考核政工干部，但此種模式的應(yīng)用存在考核人員無法獲得有關(guān)考核對象全部信息的問題，導(dǎo)致考核評價(jià)人員難以得出公平的考核結(jié)果。同時(shí)，以管理層級為依據(jù)，考核政工干部，致使不同層級的考核干部都能隨意更改考核評語。除此之外，不同領(lǐng)導(dǎo)階層的考核人員所掌握的干部資料信息及對考核工作的了解存在差異性，在最后決定考核結(jié)果時(shí)，很容易產(chǎn)生分歧，從而導(dǎo)致最高層級考核人員的意見占據(jù)主導(dǎo)?？己嗽u價(jià)人員被錯(cuò)誤信息限制的問題會間接導(dǎo)致部分考核人員喪失工作積極性，且考核者的工作態(tài)度也會受到影響，電力企業(yè)日常管理工作的實(shí)施也會受到?jīng)_擊。
（四）考核結(jié)果得不到及時(shí)反饋與有效利用
電力企業(yè)績效考核工作的開展建立在考核評價(jià)人員的主觀意愿上，缺少有效性。同時(shí)，小部分考核評價(jià)人員基于政工部門的特殊性或與政工干部之間的私人關(guān)系，僅以政工干部在工作期間的實(shí)際表現(xiàn)為考核依據(jù)，且將考核結(jié)果直接交給人事管理部位錄入檔案，導(dǎo)致考核結(jié)果與政工干部薪資無關(guān)，與政工干部的崗位調(diào)整和內(nèi)部晉升無關(guān)，且整體的政工干部績效考核環(huán)節(jié)存在較大的形式化問題[4]。在此情況下，參與考核的政工干部也會隨之對績效考核工作喪失信心與積極性，進(jìn)一步致使政工干部績效考核工作在電力企業(yè)發(fā)展中的作用無法充分發(fā)揮出來。同時(shí)，電力企業(yè)政工干部績效考核工作的實(shí)施需要全面收集與分析政工干部的信息，評價(jià)政工干部的工作情況并將考核結(jié)果與員工培訓(xùn)、干部崗位調(diào)整、干部薪酬制度相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)充分利用考核資料的目的，保障企業(yè)管理工作的效率，但現(xiàn)階段電力企業(yè)績效考核工作中存在考核資料得不到有效利用的問題[5]。
三、電力企業(yè)政工干部績效考核的新模式
（一）落實(shí)電力企業(yè)政工干部績效考核原則
電力企業(yè)在實(shí)施針對政工干部的績效考核工作時(shí)，需要以政工部門工作特點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，以電力企業(yè)思政政治工作的實(shí)際目的為依據(jù)，落實(shí)電力企業(yè)政工干部績效考核原則。首先，落實(shí)考核數(shù)量與考核質(zhì)量相結(jié)合的原則，在關(guān)注政工干部實(shí)際工作量的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對政工干部工作質(zhì)量的重視。其次，落實(shí)片面與整體結(jié)合的原則，考核部門需要在重視考核工作實(shí)施情況的基礎(chǔ)上，關(guān)注考核結(jié)果的有效性。再次，落實(shí)基礎(chǔ)與創(chuàng)新的原則，在關(guān)注政工干部日常工作的基礎(chǔ)上，關(guān)注政工干部在工作中創(chuàng)新表現(xiàn)。最后，落實(shí)工作結(jié)果與工作過程相結(jié)合的原則，在關(guān)注政工干部實(shí)際工作成果的同時(shí)，關(guān)注政工干部在工作中的態(tài)度、行為、努力程度。除此之外，電力企業(yè)政工干部績效考核新模式需要在落實(shí)績效考核原則的基礎(chǔ)上，綜合考慮績效考核工作對企業(yè)日后生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響。
（二）科學(xué)建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)
科學(xué)建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有利于提升電力企業(yè)政工干部績效考核方案的科學(xué)性與合理性，從而實(shí)現(xiàn)助力電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)將政工干部考核標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)未來發(fā)展方向與政工工作有機(jī)結(jié)合的目標(biāo)。首先，電力部門政工干部考核方案設(shè)計(jì)人員需要深入分析政工工作的特殊性，使分析結(jié)果成為政工干部考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)依據(jù)。其次，考核方案設(shè)計(jì)人員需要不斷豐富政工干部績效考核標(biāo)準(zhǔn)的層次性，結(jié)合不同管理級層的考核需求，設(shè)計(jì)考核方案。再次，考核方案中所包含的實(shí)際內(nèi)容需要具有符合電力企業(yè)政工工作具體情況的特點(diǎn)，且具有可行性與考核標(biāo)準(zhǔn)多元化的特性。與此同時(shí)，設(shè)計(jì)人員需要以政工干部績效考核原則為指導(dǎo)，以電力企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況為依據(jù)，不斷創(chuàng)新考核方法，打造具有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、合理化特點(diǎn)的政工干部績效考核體系。除此之外，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)人員還需深入了解各個(gè)參與績效考核部門的意見，提升政工干部績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的全面性，為政工干部績效考核工作的順利實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（三）建立健全電力企業(yè)政工干部績效考核體系
建立健全電力企業(yè)政工干部績效考核體系，對于提升電力企業(yè)政工干部績效考核工作的準(zhǔn)確性具有十分重要的積極作用。電力企業(yè)需要以自身的發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，深入分析企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營活動、行業(yè)競爭力等情況，從而提升政工干部績效考核體系的科學(xué)性與合理性。首先，電力企業(yè)管理人員需要明確認(rèn)識政工干部在企業(yè)發(fā)展中的工作職責(zé)，并了解政工干部日常工作內(nèi)容、工作性質(zhì)等具體情況，在此基礎(chǔ)上完善政工干部績效考核標(biāo)準(zhǔn)。值得注意的是，電力企業(yè)管理人員還需要以不同政工干部的工作特點(diǎn)為參考依據(jù)，提升政工干部績效考核標(biāo)準(zhǔn)的全面性與綜合性，進(jìn)一步保障政工干部績效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[6]。其次，在經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展過程中，電力企業(yè)政工干部績效考核體系需要具有極高的有效性特點(diǎn)，才能在一定程度上保障電力企業(yè)政工工作的作用可以充分發(fā)揮出來，因此，電力企業(yè)管理人員需要不斷創(chuàng)新政工干部績效考核方法，以企業(yè)目前政工干部績效考核工作實(shí)施的情況為依據(jù)，選擇合適的考核模式。
（四）明確績效考核目標(biāo)
明確績效考核目標(biāo)是調(diào)整電力企業(yè)政工干部績效考核工作的基礎(chǔ)，對于優(yōu)化績效考核結(jié)果、提升電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。首先，電力企業(yè)政工干部績效考核工作的參考依據(jù)并不僅僅是上級管理人員的主觀意識，政工干部考核人員需要將分工協(xié)作理念及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與整體考核工作相融合，從而實(shí)現(xiàn)將不同績效考核目標(biāo)與各個(gè)政工干部工作崗位有機(jī)結(jié)合的目的，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整政工干部績效考核標(biāo)準(zhǔn)[7]。其次，明確績效考核目標(biāo)對提升電力部門日常管理工作的規(guī)范化具有積極作用，因此，政工干部需要明確認(rèn)識自身的工作職責(zé)與崗位責(zé)任，剖析自身在政工工作中的不足之處，并在此基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變自身的工作態(tài)度與工作行為，發(fā)揮自身的模范作用，提升全體員工的績效水平。最后，基于政工干部績效考核與企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益和員工個(gè)人利益相聯(lián)系的特點(diǎn)，政工干部績效考核目標(biāo)的制定需要得到企業(yè)內(nèi)部員工的認(rèn)可，以平衡企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與員工個(gè)人利益之間的關(guān)系。
（五）選擇恰當(dāng)?shù)目己藞?zhí)行者
電力企業(yè)政工干部績效考核執(zhí)行者的選拔需要遵循以下幾個(gè)方面的原則：首先，代表性原則。參與政工干部績效考核環(huán)節(jié)的執(zhí)行人員需要由各個(gè)部門、各個(gè)級別的人員組成，例如，考核人員同事、考核人員領(lǐng)導(dǎo)者、考核人員下級及電力企業(yè)基層工作人員，從而保障整體政工干部績效考核環(huán)節(jié)的客觀性、全面性與真實(shí)性。其次，政工干部績效考核執(zhí)行者需要具有較高的職業(yè)素養(yǎng)、豐富的工作經(jīng)驗(yàn)與海量專業(yè)知識儲備，且對于政工工作有所了解，可以認(rèn)真、負(fù)責(zé)、積極的態(tài)度參與考核工作，減少主觀因素對政工干部考核工作的影響。同時(shí)，考核人員需要參與專業(yè)的技能培訓(xùn)，從而進(jìn)一步提升整體考核環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)性與規(guī)范性。
（六）充分利用考核結(jié)果
充分利用考核結(jié)果可幫助電力企業(yè)管理人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)政工干部考核體系中存在的問題，從而進(jìn)一步優(yōu)化考核內(nèi)容與考核方案。首先，考核人員需要以績效考核標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，收集、整理與分析被考核者的相關(guān)資料，并在此基礎(chǔ)上，調(diào)整考核流程與考核內(nèi)容，確定最終的考核制度。其次，考核人員需要借助多元化考核方法評價(jià)政工干部的工作情況，并及時(shí)將考核結(jié)果記錄下來，同時(shí)，在公示考核結(jié)果之前，提前將考核結(jié)果向政工干部進(jìn)行反饋，并幫助政工干部解決在考核過程中遇到的問題，使問題處理結(jié)果成為后續(xù)政工干部績效考核工作實(shí)施的參考之一。最后，政工干部績效考核結(jié)果需要與政工干部的薪酬待遇、崗位調(diào)整、職位晉升、榮譽(yù)獲得直接聯(lián)系，從而提升考核結(jié)果應(yīng)用的合理性，進(jìn)一步保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所獲得的經(jīng)濟(jì)效益。
（七）減少考核誤差
減少考核誤差有助于提升整體電力企業(yè)政工干部績效考核環(huán)節(jié)的效率。首先，基于企業(yè)體制導(dǎo)向、企業(yè)文化、責(zé)權(quán)關(guān)系之間差異性的特點(diǎn)，電力企業(yè)干部需要在明確認(rèn)識企業(yè)體制、了解企業(yè)文化與企業(yè)責(zé)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，組織開展針對政工干部的績效考核活動，從而實(shí)現(xiàn)減少內(nèi)部因素對考核結(jié)果準(zhǔn)確性影響的目的。其次，電力企業(yè)管理人員需要選擇恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績指標(biāo)考核方法，打造具有可量化特點(diǎn)的績效考核指標(biāo)，從而在最大程度上提升績效考核結(jié)果的有效性，推動政工干部績效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，電力企業(yè)需要明確認(rèn)識考核工作的定位，合理劃分考核評價(jià)人員的職責(zé)體系，減少過度考核與考核不足問題出現(xiàn)的概率。
四、結(jié)語
綜上所述，電力企業(yè)政工工作的實(shí)施可加強(qiáng)電力企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力，提升電力企業(yè)內(nèi)部員工的思想政治覺悟，因此，電力企業(yè)管理人員需要了解現(xiàn)階段電力企業(yè)政工干部績效考核工作中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，研究創(chuàng)新政工干部績效考核模式的方法，從而提升政工干部績效考核工作的質(zhì)量與水平，實(shí)現(xiàn)將政工工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相結(jié)合的目標(biāo)，推動電力企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展。
國網(wǎng)永春縣供電公司陳毓靈
在優(yōu)化電力企業(yè)中層管理者績效考核體系的過程中，電力企業(yè)需要綜合考慮自身特點(diǎn)、業(yè)務(wù)目標(biāo)和管理需求，并充分參考相關(guān)研究成果和成功經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，電力企業(yè)需要建立相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃和機(jī)制，確保優(yōu)化后的績效考核體系能夠得到有效實(shí)施和持續(xù)改進(jìn)。希望能夠通過績效考核體系優(yōu)化幫助電力企業(yè)建立更科學(xué)、公正、可操作的中層管理者績效考核體系，提高中層管理者的工作動力和績效水平，從而使中層管理者更好地適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
一、電力企業(yè)中層管理者績效考核現(xiàn)狀
電力企業(yè)中層管理者的績效考核在當(dāng)前存在一些問題，具體表現(xiàn)在以下方面：
第一，部分電力企業(yè)有關(guān)中層管理者的績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)和合理，過于側(cè)重某些具體指標(biāo)，忽視了績效的綜合性和長期性，可能導(dǎo)致中層管理者在追求某些短期目標(biāo)時(shí)忽略了其他重要方面。第二，部分電力企業(yè)中層管理者的績效考核方式比較單一，主要依賴于直接上級的主觀評估或者年度績效考核表開展考核工作，這種單一的評估方式可能會忽視多維度的績效表現(xiàn)和個(gè)人發(fā)展需求。第三，一些電力企業(yè)中層管理者的績效考核結(jié)果與實(shí)際業(yè)績存在脫節(jié)，部分中層管理者可能會通過追求表面的指標(biāo)完成任務(wù)，但實(shí)際上并沒有對業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)，這可能會出現(xiàn)績效考核結(jié)果與實(shí)際業(yè)績不一致的情況。第四，部分電力企業(yè)缺少有效的數(shù)據(jù)分析和評估工具，在績效考核中缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，無法全面、客觀地評估管理者的績效表現(xiàn)，可能會影響到績效考核的準(zhǔn)確性和公正性。第五，一些電力企業(yè)績效考核缺乏持續(xù)的反饋和改進(jìn)機(jī)制，可能會因中層管理者無法及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)工作影響到績效的持續(xù)提升。了解和分析電力企業(yè)中層管理者績效考核的現(xiàn)狀對于優(yōu)化考核體系具有重要意義，有助于找出問題所在并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。
二、電力企業(yè)實(shí)施中層管理者績效考核優(yōu)化策略的關(guān)鍵因素與面臨的挑戰(zhàn)
電力企業(yè)實(shí)施中層管理者績效考核優(yōu)化策略的關(guān)鍵因素可細(xì)分為以下三個(gè)方面：
首先，實(shí)施優(yōu)化策略需要中層管理者的理解和支持。企業(yè)需要開展有效的溝通活動，讓中層管理者了解優(yōu)化策略的目標(biāo)、內(nèi)容和影響，同時(shí)收集中層管理者的意見和建議，增加他們的參與感和歸屬感。另外，優(yōu)化策略的實(shí)施還需要不同部門和層級之間的密切合作，包括搭建跨部門的工作小組，開展跨部門的交流和學(xué)習(xí)活動，以及制定并實(shí)施跨部門的協(xié)作機(jī)制。此外，企業(yè)中層管理者需要對企業(yè)的組織文化、管理體系和業(yè)務(wù)模式形成深入了解和認(rèn)識，以確保優(yōu)化策略的適應(yīng)性和可操作性。
其次，優(yōu)化策略的實(shí)施依賴于準(zhǔn)確和可靠的數(shù)據(jù)。首先，企業(yè)需要建立一個(gè)完整的績效數(shù)據(jù)體系，包括績效指標(biāo)的設(shè)定、數(shù)據(jù)的采集、記錄和分析，以及數(shù)據(jù)管理和保護(hù)。在此過程中，企業(yè)需要確保數(shù)據(jù)的科學(xué)性和真實(shí)性，避免數(shù)據(jù)誤導(dǎo)和濫用。另外，企業(yè)需要利用數(shù)據(jù)分析工具和方法，如數(shù)據(jù)挖掘和大數(shù)據(jù)分析提取數(shù)據(jù)潛在的價(jià)值和意義，以此為優(yōu)化策略的實(shí)施提供決策支持。
最后，高層管理者的引導(dǎo)和支持對優(yōu)化策略的實(shí)施至關(guān)重要。首先，高層管理者需要對優(yōu)化策略有正確的認(rèn)識，以他們的行為和態(tài)度引導(dǎo)中層管理者提高對策略實(shí)施的重視程度。另外，高層管理者還需要提供必要的資源和支持，包括財(cái)務(wù)資源、人力資源、物質(zhì)資源和信息資源，以保證優(yōu)化策略的順利實(shí)施。
實(shí)施優(yōu)化策略面臨的主要挑戰(zhàn)包括組織慣性、中層管理者的抵觸心理和資源限制。對于這些挑戰(zhàn)，企業(yè)可以通過制定合理的策略和措施加以應(yīng)對，如對于組織慣性，企業(yè)可以通過組織變革和文化變革破解；對于中層管理者的抵觸心理，企業(yè)可以通過溝通、培訓(xùn)和激勵(lì)加以緩解；對于資源限制，企業(yè)可以通過優(yōu)化資源配置和提高資源利用效率加以克服。
三、優(yōu)化電力企業(yè)中層管理者績效考核體系的策略
（一）確定科學(xué)合理的績效指標(biāo)
確定科學(xué)合理的績效指標(biāo)是優(yōu)化電力企業(yè)中層管理者績效考核體系的關(guān)鍵。首先，電力企業(yè)應(yīng)深入了解自身的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和發(fā)展目標(biāo)，以此確定與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求相契合的績效指標(biāo)，確保考核體系與企業(yè)目標(biāo)一致，并基于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，即對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵因素，如業(yè)績指標(biāo)（銷售額、利潤等）、客戶滿意度、員工績效等指標(biāo)。其次，電力企業(yè)應(yīng)制定明確的可量化的指標(biāo)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)不同績效指標(biāo)設(shè)定合理的目標(biāo)值或標(biāo)準(zhǔn)，對不同績效指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配，以此為管理者提供明確的目標(biāo)，并將其作為評估和反饋的依據(jù)。
在確定科學(xué)合理的績效指標(biāo)過程中應(yīng)注意以下幾方面工作：第一，績效指標(biāo)之間可能存在相互關(guān)聯(lián)和影響的情況，在確定指標(biāo)時(shí)，電力企業(yè)應(yīng)充分考慮各項(xiàng)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，避免指標(biāo)出現(xiàn)重復(fù)或沖突，以確?？冃Э己说娜嫘院蜏?zhǔn)確性。隨著企業(yè)環(huán)境的變化，電力企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)變化的情況對績效指標(biāo)進(jìn)行修訂或調(diào)整，以確保其與企業(yè)目標(biāo)的一致性。第二，在權(quán)重分配時(shí)，電力企業(yè)應(yīng)參考業(yè)務(wù)需求和中層管理層的意見，以確保每個(gè)指標(biāo)在績效考核中的影響力相對平衡。
（二）引入多元化的考核方式
首先，在引入多元化考核方式之前，電力企業(yè)應(yīng)基于自身業(yè)務(wù)類型設(shè)定多元化的考核指標(biāo)，不僅要包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤、收入等，還要引入其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新程度等，以此從不同角度考核中層管理者的表現(xiàn)，從而更全面地反映企業(yè)的實(shí)際情況。其次，電力企業(yè)還應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)，因自身業(yè)務(wù)涵蓋生產(chǎn)、輸配電、服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)，需要根據(jù)環(huán)節(jié)的不同設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，如生產(chǎn)環(huán)節(jié)中層管理者是否注重設(shè)備的運(yùn)行效率和安全性；服務(wù)環(huán)節(jié)中層管理者是否關(guān)注服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。再次，由于企業(yè)內(nèi)部考核可能存在主觀性和片面性，電力企業(yè)應(yīng)積極引入第三方考核機(jī)構(gòu)對自身進(jìn)行綜合評估，通過引入第三方進(jìn)行獨(dú)立、客觀的考核，從而更準(zhǔn)確地考核中層管理者的績效。這些第三方可以是專業(yè)的考核機(jī)構(gòu)，也可以是企業(yè)的合作伙伴或客戶。最后，電力企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)與機(jī)構(gòu)特點(diǎn)建立自上而下和自下而上的考核機(jī)制，不僅需要開展高層管理層對中層管理者績效的評價(jià)工作，還需要鼓勵(lì)下屬對中層管理者進(jìn)行評價(jià)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。另外，電力企業(yè)也可利用信息技術(shù)對中層管理者進(jìn)行考核，如利用大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)對中層管理者在職期間的運(yùn)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以此提高考核的效率和準(zhǔn)確性。
（三）加強(qiáng)績效反饋和改進(jìn)工作
首先，確定績效反饋周期和具體反饋實(shí)施措施。電力企業(yè)應(yīng)設(shè)定定期績效反饋的時(shí)間，如季度、半年或年度，以便與業(yè)務(wù)周期相匹配，同時(shí)為中層管理者提供持續(xù)的改進(jìn)機(jī)會。在實(shí)施反饋過程中，企業(yè)應(yīng)基于可量化的績效指標(biāo)和具體的工作表現(xiàn)明確指出中層管理者的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方，讓中層管理者清晰了解自己的表現(xiàn)和改進(jìn)方向。
其次，與中層管理者共同設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)并提供必要的支持。在績效反饋過程中，電力企業(yè)需要與中層管理者進(jìn)行深入對話，共同制訂改進(jìn)目標(biāo)和行動計(jì)劃。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)提供實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的支持和資源，如提供培訓(xùn)機(jī)會、專業(yè)指導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等，以此提升中層管理者的能力和工作動力。
最后，對改進(jìn)績效考核措施進(jìn)行評估和激勵(lì)。電力企業(yè)需要定期追蹤和評估中層管理者的改進(jìn)進(jìn)度，以檢查和評估改進(jìn)措施的有效性，并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)對中層管理者的績效改進(jìn)給予鼓勵(lì)和認(rèn)可，如公開表彰、提供晉升機(jī)會或設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)制度，以此促使中層管理者持續(xù)提高工作質(zhì)效。
（四）建立信息化支持系統(tǒng)
首先，系統(tǒng)的需求分析和技術(shù)選型。為滿足業(yè)務(wù)需求和技術(shù)要求，電力企業(yè)需要明確自身的業(yè)務(wù)需求，包括績效數(shù)據(jù)的收集、分析和報(bào)告，以及技術(shù)需求，如數(shù)據(jù)安全和隱私保護(hù)，通過明確需求使企業(yè)可以更有針對性地選擇適合的技術(shù)解決方案。在選擇技術(shù)解決方案時(shí)，由于不同的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)具有不同的特點(diǎn)和功能，如關(guān)系型數(shù)據(jù)庫、非關(guān)系型數(shù)據(jù)庫等，企業(yè)可以根據(jù)自身的需求選擇數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)來存儲和管理中層管理者績效考核數(shù)據(jù)。
其次，設(shè)計(jì)并實(shí)施有效的數(shù)據(jù)采集策略。根據(jù)多元化評估指標(biāo)，電力企業(yè)需要明確需要采集的數(shù)據(jù)項(xiàng)，如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、運(yùn)營數(shù)據(jù)、客戶滿意度數(shù)據(jù)等，并借助自動化設(shè)備（如智能電表）獲取實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，或定期手動收集，如客戶滿意度調(diào)查等。在這個(gè)過程中，企業(yè)需要制定數(shù)據(jù)采集規(guī)則和流程，如填報(bào)人、審核人、上報(bào)時(shí)間等，以確保中層管理者績效考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。另外，企業(yè)需要建立健全的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，可以選擇使用市場上成熟的數(shù)據(jù)管理軟件，如企業(yè)管理解決方案（SystemApplicationsandProducts，SAP）等，或者根據(jù)企業(yè)具體需求定制開發(fā)，同時(shí)需要設(shè)定數(shù)據(jù)管理規(guī)則，包括數(shù)據(jù)的存儲、備份、訪問權(quán)限設(shè)置、隱私保護(hù)等，以保證數(shù)據(jù)的安全。最后，對用戶進(jìn)行培訓(xùn)和數(shù)據(jù)安全管理。要想確保中層管理者對績效考核管理系統(tǒng)的使用具有一定的了解并能夠熟練應(yīng)用，電力企業(yè)應(yīng)通過組織培訓(xùn)課程為管理者介紹系統(tǒng)的功能和操作方法，教授他們?nèi)绾尾樵冏约旱目冃?shù)據(jù)、生成報(bào)告，以及進(jìn)行自我評估。培訓(xùn)可以通過在線教育平臺、面對面培訓(xùn)或視頻教程等方式進(jìn)行，以滿足不同中層管理者的學(xué)習(xí)需求。同時(shí)，企業(yè)需要采取必要的數(shù)據(jù)安全措施確?？冃Э己藬?shù)據(jù)的安全性，包括建立安全的數(shù)據(jù)存儲和傳輸機(jī)制，采用加密技術(shù)保證數(shù)據(jù)的機(jī)密性，設(shè)置訪問權(quán)限和身份驗(yàn)證，限制對敏感數(shù)據(jù)的訪問等。此外，電力企業(yè)應(yīng)安排專業(yè)人員定期進(jìn)行數(shù)據(jù)備份和恢復(fù)措施，以防止數(shù)據(jù)丟失或損壞。
（五）提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會
首先，確立培訓(xùn)需求和課程設(shè)計(jì)。電力企業(yè)應(yīng)進(jìn)行需求分析，通過問卷調(diào)查、面試或工作分析等方法了解中層管理者的培訓(xùn)需求，包括所需的技能和知識，并基于需求分析的結(jié)果設(shè)計(jì)相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)課程，課程內(nèi)容應(yīng)涵蓋管理者所需的領(lǐng)域和技能，如領(lǐng)導(dǎo)力提升、團(tuán)隊(duì)管理、決策分析和溝通技巧等。
其次，實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)交流和在職進(jìn)修。企業(yè)應(yīng)選定經(jīng)驗(yàn)豐富的高級管理者或行業(yè)專家作為導(dǎo)師，通過一對一的會議、定期反饋等形式幫助中層管理者解決工作中的問題和挑戰(zhàn)。同時(shí)，電力企業(yè)應(yīng)積極組織學(xué)習(xí)交流活動，如工作坊、研討會和經(jīng)驗(yàn)分享會，為管理者提供交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會，并通過提供資助或靈活的工作安排鼓勵(lì)中層管理者參加課程、研究項(xiàng)目等，以此為中層管理者提供在職學(xué)習(xí)和進(jìn)修支持。
最后，制訂個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，積極進(jìn)行資源整合。企業(yè)應(yīng)幫助中層管理者共同制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并定期評估、跟蹤計(jì)劃的實(shí)施情況，這些計(jì)劃應(yīng)與績效考核和職業(yè)晉升掛鉤。同時(shí)，電力企業(yè)應(yīng)充分利用內(nèi)外部資源，如內(nèi)部專業(yè)人才和外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等建立自主學(xué)習(xí)平臺，并建立一套激勵(lì)與認(rèn)可機(jī)制，鼓勵(lì)中層管理者積極參與培訓(xùn)和發(fā)展活動，以此提升中層管理者的綜合素養(yǎng)。
四、結(jié)語
本文研究了電力企業(yè)中層管理者績效考核體系的優(yōu)化問題，通過深入分析現(xiàn)有績效考核體系存在的問題和挑戰(zhàn)，提出一系列優(yōu)化策略和措施，希望本文的研究能夠?yàn)殡娏ζ髽I(yè)中層管理者績效考核體系的優(yōu)化提供有益的思路和方法。
科思頓咨詢管理有限公司郭剛
認(rèn)識績效考核的價(jià)值
雖然一度有“績效考核毀了索尼”的說法，但不可否認(rèn)無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)新貴，絕大多數(shù)企業(yè)仍舊認(rèn)同績效考核對于企業(yè)管理的作用。著名企業(yè)家杰克·韋爾奇曾說，“只要企業(yè)能堅(jiān)持做到給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷加薪，并不斷淘汰表現(xiàn)較差的10%的員工，企業(yè)肯定就能辦好”，這其實(shí)說的是杰克·韋爾奇在通用電氣推行的“721”的績效考核三分法，相關(guān)做法被包括華為、阿里巴巴等在內(nèi)的一大批優(yōu)秀企業(yè)廣泛采用。
績效考核是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、管理者發(fā)揮作用、員工自我實(shí)現(xiàn)的重要載體。對于企業(yè)而言，通過績效考核，可以明確企業(yè)發(fā)展要求，傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向，為戰(zhàn)略實(shí)施提供保障。對于管理者而言，通過績效考核，可以科學(xué)評價(jià)員工表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，完善人才隊(duì)伍建設(shè)。對于員工而言，通過績效考核，可以明確個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自我的不足，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展。
對于國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)來說，國企改革的重點(diǎn)工作之一是需要圍繞激發(fā)活力、提高效率，切實(shí)深化勞動、人事、分配三項(xiàng)制度改革，而績效考核正是落實(shí)管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的關(guān)鍵工具。
了解績效考核的難點(diǎn)
績效考核很重要，但是做好很難，從某種程度上說，績效考核是一道世界性的管理難題。國務(wù)院發(fā)展研究中心曾做過一項(xiàng)有關(guān)中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究，在做績效考核的1000余家企業(yè)中，選擇績效考核結(jié)果“很好”和“非常好”的比例不到20%。國外也有類似研究，如美國人力資源管理學(xué)會調(diào)查顯示，超過90%的績效考核是失敗的。在筆者為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)提供咨詢服務(wù)的20余年里，看到的績效考核做得好的企業(yè)亦是鳳毛麟角。究其原因，績效考核的難點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。
一是管理人員意愿不足?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)特別是國有企業(yè)，各級干部礙于情面，普遍缺乏考核意愿。一些干部寧肯通過模糊獎(jiǎng)金分配“暗箱操作”來拉開差距，也不愿在考核結(jié)果上進(jìn)行明確。因此，在很多企業(yè)中都可以看到員工績效考核分?jǐn)?shù)存在“趨中效應(yīng)”，很難區(qū)分。
二是管理人員能力不足。勘察設(shè)計(jì)行業(yè)干部的產(chǎn)生存在“技而優(yōu)則仕”的現(xiàn)象，而很多企業(yè)對干部又缺乏必要的培訓(xùn)，各級干部在管理技能上或多或少存在不足。在團(tuán)隊(duì)管理和員工溝通方面，一些干部既不善于表揚(yáng)也不會批評員工，績效考核工作無法有效開展。
三是企業(yè)管理基礎(chǔ)不足。一些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，既缺乏層層分解的目標(biāo)管理體系，又缺乏有效收集考核數(shù)據(jù)的機(jī)制和信息平臺，只能以民主評議代替績效考核?？冃Э己酸槍π圆粡?qiáng)，公信力不足。
四是考核體系建設(shè)不足。不少勘察設(shè)計(jì)企業(yè)或多或少都制定了績效考核辦法，但是在績效考核的完善性方面仍有改進(jìn)空間。例如，很多企業(yè)針對部門和中高層領(lǐng)導(dǎo)都有考核要求，但是對于員工的考核缺失；績效考核結(jié)果應(yīng)用有限，有的企業(yè)僅僅用于內(nèi)部評優(yōu)，考核流于形式。
推行績效考核的三個(gè)原則
針對勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績效考核的難點(diǎn)，在推行績效考核時(shí)，需要秉承三個(gè)原則。
以易于執(zhí)行為起點(diǎn)
與眾多管理提升工作一樣，績效考核只有堅(jiān)持做才會逐漸產(chǎn)生效果，因此，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在推行績效考核時(shí)不應(yīng)追求面面俱到、盡善盡美，而需要結(jié)合自身的管理基礎(chǔ)采用合適的考核方法以啟動考核為首要目的，在實(shí)際執(zhí)行過程中持續(xù)完善。
以職能部門績效考核為例，職能部門的特點(diǎn)決定了其業(yè)績量化困難，為此，職能部門的績效考核可以分三階段持續(xù)完善。
階段一：以定性評價(jià)為主。此時(shí)，企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，對職能部門的績效考核采取先述職后評議的方式進(jìn)行。為了減少主觀性，可以根據(jù)“誰布置任務(wù)誰考核、誰熟悉情況誰考核”的原則，給相關(guān)考核者更多的權(quán)重。
階段二：以目標(biāo)管理為主。此時(shí)，企業(yè)目標(biāo)管理已有基礎(chǔ)，每年可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求提出重點(diǎn)工作目標(biāo)，并對目標(biāo)分類分級，對職能部門的績效考核以重點(diǎn)工作結(jié)合基礎(chǔ)工作考核進(jìn)行，考核定性和定量相結(jié)合。
階段三：以指標(biāo)管理為主。此時(shí)，企業(yè)組織建設(shè)成熟，管理標(biāo)準(zhǔn)化程度高，部門和崗位業(yè)績具備數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)，對職能部門的績效考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核進(jìn)行，考核量化程度高。
以系統(tǒng)提升為方向
一是考核層次及內(nèi)容和組織相匹配。考核層次上，需要覆蓋高層、中層和基層，各層級考核指標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)自上而下的分解和自下而上的支撐?？己藘?nèi)容上，需要在全面覆蓋部門和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，保障組織職能的高效運(yùn)作。
二是合理采用定量和定性考核方法。績效考核根據(jù)考核對象可以分為組織績效（針對部門）和崗位績效（針對個(gè)人）。組織績效的考核內(nèi)容以業(yè)績?yōu)橹鳌⒔M織協(xié)同為輔，崗位績效的考核內(nèi)容以業(yè)績?yōu)橹鳌⒛芰B(tài)度為輔。定量考核多用于生產(chǎn)部門和崗位，多用于業(yè)績考核。定性考核多用于職能部門和崗位，多用于組織協(xié)同和能力態(tài)度考核。根據(jù)不同部門和崗位特點(diǎn)，合理采用定量和定性考核，以達(dá)到相對合適的考核成本。
三是綜合強(qiáng)化運(yùn)用績效考核結(jié)果。一方面，績效考核結(jié)果需要和薪酬分配緊密掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，發(fā)揮考核的激勵(lì)作用；另一方面，績效考核結(jié)果也需要在工資調(diào)整、職業(yè)發(fā)展、人才選拔以及崗位培訓(xùn)等多方面進(jìn)行應(yīng)用，充分實(shí)現(xiàn)績效考核的價(jià)值。
以績效改進(jìn)為目標(biāo)
獎(jiǎng)優(yōu)罰劣不是績效考核的全部目的，通過考核發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)措施，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和員工能力提升，保障組織的未來成功是績效考核的真正目的。因此，績效考核的工作重心不能僅僅關(guān)注考核，績效考核的過程管理、反饋輔導(dǎo)對于績效改進(jìn)更加重要，需要投入更多精力。以績效改進(jìn)為目標(biāo)也能夠讓被考核者感受到績效考核對于員工職業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用，從而減少對考核的抵觸心理，有利于績效考核的推行。
落實(shí)績效考核的四個(gè)環(huán)節(jié)
績效考核體系包括目標(biāo)制定、過程管理、考核評價(jià)以及反饋輔導(dǎo)四大環(huán)節(jié)。優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)指出，績效考核的時(shí)間分配一般30%用于目標(biāo)制定，50%用于過程管理，10%用于考核評價(jià)，10%用于反饋輔導(dǎo)。
目標(biāo)制定
在績效考核周期開始時(shí)，需要由遠(yuǎn)而近和自上而下相結(jié)合制定績效目標(biāo)。從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)由遠(yuǎn)而近分解形成企業(yè)年度目標(biāo)；從組織結(jié)構(gòu)出發(fā)，根據(jù)部門和崗位職責(zé)自上而下分解形成各級考核要求。
績效目標(biāo)涵蓋高層、中層和基層的組織績效和崗位績效。目標(biāo)制定過程中，需要通過考核者和被考核者一起討論確定績效目標(biāo)。討論不是“討價(jià)還價(jià)”的過程，而是通過討論讓被考核者了解其個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)之間的
關(guān)系，增強(qiáng)參與感，提升重視度。以生產(chǎn)部門基層員工為例，部門主管可以結(jié)合員工能力，通過討論提出其產(chǎn)值目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)、個(gè)人職業(yè)成長目標(biāo)等，激發(fā)員工的工作積極性和主動性。
績效目標(biāo)制定的常用工具有目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）和目標(biāo)與關(guān)鍵成果管理（OKR）等，每個(gè)方法都有它的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)和適用場合。就工具易用性角度而言，目標(biāo)管理和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)更適合于多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)。
過程管理
過程管理是考核者通過對被考核者持續(xù)的績效監(jiān)控和輔導(dǎo)，幫助其實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的重要工作。過程管理貫穿整個(gè)績效考核周期，需要考核者付出較多精力。
考核者通常采用兩種方式進(jìn)行過程管理。一是經(jīng)常性指導(dǎo)，即隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題隨時(shí)輔導(dǎo)。經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于通過及時(shí)的指導(dǎo)確保被考核者從一開始就能把工作做對，省卻待問題產(chǎn)生以后再解決的時(shí)間。二是定期績效回顧，通過相對正式的考核者和被考核者的一對一討論來進(jìn)行，回顧被考核者在過去一個(gè)階段的工作表現(xiàn)，對照考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)形成評估結(jié)論，并提出下一步行動建議。
定期績效回顧的周期需要結(jié)合績效考核周期來確定。例如，績效考核周期為年度的話，定期績效回顧可以是一個(gè)月或者一個(gè)季度。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，需要對績效目標(biāo)調(diào)整的，也可以在定期績效回顧時(shí)經(jīng)過一定程序進(jìn)行調(diào)整。
考核評價(jià)
績效考核周期結(jié)束后，考核者需要在收集數(shù)據(jù)和信息的基礎(chǔ)上對被考核者進(jìn)行評價(jià)。考核評價(jià)主要是各級干部的工作，各級干部需要有考核的勇氣，并盡量做到相對公平。
考核者在評價(jià)時(shí)，應(yīng)該注意避免以下五個(gè)誤區(qū)：
一是趨中效應(yīng)，指考核者不愿或無法區(qū)分被考核者之間的差異。趨中效應(yīng)可以通過強(qiáng)制分布（例如前文提到的“721”三分法）和制定明確的績效目標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來改進(jìn)。二是暈輪效應(yīng)，指考核者受到被考核者以往業(yè)績或者
個(gè)人好惡影響而做出偏頗的評價(jià)。暈輪效應(yīng)需要通過加強(qiáng)過程管理與數(shù)據(jù)收集來改進(jìn)。
三是極端傾向，指考核者的評價(jià)尺度處于兩個(gè)極端，不是失之過寬，就是評定太嚴(yán)。極端傾向可以通過強(qiáng)制分布和將崗位績效成績與組織績效成績掛鉤來改進(jìn)。
四是近期影響，指考核者在評價(jià)過程中受被考核者近期工作表現(xiàn)左右從而影響考核結(jié)果。近期影響需要通過加強(qiáng)過程管理與數(shù)據(jù)收集來改進(jìn)。
五是不適合替代，指考核者在評價(jià)中選擇了不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)（例如將所有員工放在一起進(jìn)行業(yè)績比較而忽視了資歷和經(jīng)驗(yàn)的差異）。不適合替代可以通過分類比較和制定明確的績效目標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來改進(jìn)。
反饋輔導(dǎo)
考核評價(jià)完成后，需要開展反饋輔導(dǎo)，要讓被考核者知道他們做得怎樣，以及未來該如何改進(jìn)。反饋輔導(dǎo)由考核者和被考核者通過一對一的討論來進(jìn)行。BEST模式通常用來反饋輔導(dǎo)，分為四個(gè)步驟：
一是描述行為和事實(shí)（BehaviorDescription）?？己苏呙鞔_告訴被考核者做了些什么工作，取得了什么結(jié)果，如生產(chǎn)部門主管告知員工過去一年他參與了哪些項(xiàng)目和在項(xiàng)目中的工作表現(xiàn)。
二是表達(dá)感受和結(jié)果（Express）?？己苏呋谛袨楹褪聦?shí)將考核結(jié)果告知被考核者，結(jié)合勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬分配的特點(diǎn)，該步驟不僅需要通告考核結(jié)果，也需要告知基于考核得出的獎(jiǎng)金分配結(jié)果，增加薪酬分配的透明度。
三是征詢看法和給出建議（SolicitorSuggest）?？己苏哒髟儽豢己苏叩囊庖?，指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的方面，建議要具體。
四是指出改進(jìn)后的積極結(jié)果（Talkaboutpositiveoutcome）?？己苏咧赋霰豢己苏咝袨楦淖兒蟮恼嫘Ч?，探討其未來發(fā)展目標(biāo)，對其職業(yè)發(fā)展提出建議。
因此，績效考核后的反饋輔導(dǎo)不是簡單的通知考核結(jié)果，而是融合薪酬分配、職業(yè)生涯輔導(dǎo)在內(nèi)的綜合反饋，是體現(xiàn)以績效改進(jìn)為目標(biāo)、促進(jìn)員工自我實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵工作。
綜上所述，讓績效考核發(fā)揮作用需要內(nèi)化于心、固化于制、外化于行。內(nèi)化于心，即轉(zhuǎn)變思想觀念，各級干部和員工應(yīng)該認(rèn)識到績效考核對于企業(yè)和個(gè)人的價(jià)值，提升考核意愿，積極參與考核工作。固化于制，即制定科學(xué)合理的績效考核辦法，并以持續(xù)優(yōu)化的觀點(diǎn)看待績效考核體系建設(shè)。外化于行，即各級干部應(yīng)該落實(shí)績效考核的四大環(huán)節(jié)工作，養(yǎng)成考核習(xí)慣，并有意識地提升管理技能。
作為企業(yè)管理的“指揮棒”，績效考核作用的發(fā)揮關(guān)系到勘察設(shè)計(jì)企業(yè)能否在“淘汰賽”中笑到最后。道理很簡單，在外部環(huán)境已經(jīng)高度市場化的今天，只有通過績效考核持續(xù)推動內(nèi)部環(huán)境的市場化，內(nèi)外接軌，才能讓企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。
天津中德應(yīng)用技術(shù)大學(xué)
一、高校教師績效考核激勵(lì)的必要性和分類
（一）高校教師績效考核激勵(lì)的必要性
高校教師績效考核作為學(xué)?？冃Э己酥兄匾M成部分，目的是為了更好地完成學(xué)校全年教學(xué)、管理、科研、學(xué)生管理等工作目標(biāo)，以考核促管理，用管理抓考核，在相互推進(jìn)的過程中提升管理水平。激勵(lì)是指調(diào)動一切合理手段，為達(dá)到一定工作目標(biāo)而實(shí)施的激發(fā)個(gè)體行為動機(jī)的方法。高校績效考核激勵(lì)是績效考核體系中的重要內(nèi)容，要求對教師的個(gè)人業(yè)績、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等進(jìn)行定量或定性評價(jià)，根據(jù)綜合考核結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，以達(dá)到促進(jìn)合理競爭、激發(fā)工作熱情的目的?？茖W(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制能夠提高教師的工作熱情、激發(fā)內(nèi)心潛能，在工作環(huán)境中形成良好的競爭氛圍，使教師為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而不斷努力工作。
（二）高校教師績效考核激勵(lì)的分類
1.薪酬激勵(lì)
薪酬激勵(lì)表現(xiàn)為績效獎(jiǎng)金、專項(xiàng)工作獎(jiǎng)金、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)等方式。公平合理的薪酬分配制度很大程度決定著教師對于自身崗位的滿意程度，有效的激勵(lì)力度和激勵(lì)方式可以激發(fā)教師平等競爭的心態(tài)，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力。因此，科學(xué)的薪酬激勵(lì)制度，可以實(shí)現(xiàn)崗位等級與崗位薪酬匹配，個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)與績效獎(jiǎng)金匹配，專項(xiàng)工作付出與專項(xiàng)工作獎(jiǎng)勵(lì)匹配等，最終實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理、不斷調(diào)整、靈活多變的績效考核激勵(lì)體系。
2.精神激勵(lì)
高校教師績效考核除薪酬激勵(lì)外，精神激勵(lì)更為重要，其表現(xiàn)為榮譽(yù)加冕、人才稱號、優(yōu)秀典型等方面。高校教師作為高級知識分子群體，在精神獎(jiǎng)勵(lì)層面的需求尤為突出，學(xué)校認(rèn)可、社會認(rèn)可更是自身價(jià)值的體現(xiàn)，甚至可直接影響職稱晉級和行政職務(wù)的提升。同樣，對先進(jìn)典型的大力宣傳，可以產(chǎn)生正向激勵(lì)作用，激發(fā)廣大教師履職盡責(zé)，提升教學(xué)水平、科研工作能力，從環(huán)境激勵(lì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕壹?lì)，充分體現(xiàn)自身價(jià)值和自我榮譽(yù)感。
3.職業(yè)發(fā)展激勵(lì)
高校教師績效考核職業(yè)發(fā)展激勵(lì)表現(xiàn)為崗位提升、職稱晉級、學(xué)歷提升、國內(nèi)外培訓(xùn)等方面。隨著高校綜合實(shí)力的提升，越來越快的專業(yè)知識更新速度導(dǎo)致高校對教師的學(xué)歷、經(jīng)歷要求也在不斷提高，高校教師對自身硬實(shí)力提升的需求也越來越大?？冃Э己寺殬I(yè)發(fā)展激勵(lì)可以有效優(yōu)化師資隊(duì)伍，使高校教師人員結(jié)構(gòu)更合理，對教育教學(xué)成績優(yōu)秀、崗位貢獻(xiàn)突出、科研水平較高的教師給予崗位提升、職稱晉級破格機(jī)會、進(jìn)修訪學(xué)、學(xué)位攻讀等獎(jiǎng)勵(lì)，從教師的職業(yè)發(fā)展入手，使其與學(xué)校發(fā)展定位相契合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)學(xué)校的不斷發(fā)展。
二、高校教師績效考核激勵(lì)的原則
（一）薪酬激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合原則
高校教師績效考核要采用薪酬激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，將薪酬激勵(lì)作為基礎(chǔ)，精神激勵(lì)作為最終目的，薪酬激勵(lì)可增加精神激勵(lì)的力度，精神激勵(lì)也可以使薪酬激勵(lì)得到升華。這樣既可以滿足高校教師的物質(zhì)需求，還可以使其在精神上得到滿足。例如，在年終績效考核時(shí)，優(yōu)秀教師要在全校范圍內(nèi)給予表彰，還要頒發(fā)一定數(shù)額的績效獎(jiǎng)金，使表彰更有分量，獎(jiǎng)金發(fā)放使得激勵(lì)目的更加突出。
（二）過程激勵(lì)與目標(biāo)激勵(lì)相結(jié)合
高校教師績效考核指標(biāo)的設(shè)置基本是以年終考核為主，最多的是采用結(jié)果導(dǎo)向，對年終考核優(yōu)秀的教師給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍的限制，會導(dǎo)致很多在工作中兢兢業(yè)業(yè)的教師因?yàn)闆]有得到優(yōu)秀而產(chǎn)生心理落差，最終失去對工作的積極性。在目標(biāo)激勵(lì)中加入適當(dāng)?shù)倪^程激勵(lì)，采用過程激勵(lì)與目標(biāo)激勵(lì)相結(jié)合的方式，能更好的體現(xiàn)績效考核指標(biāo)的公平性，在工作過程中若干節(jié)點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)，可以充分、持續(xù)地調(diào)動教師工作積極性，有效提升工作效率和工作質(zhì)量。
（三）正向激勵(lì)與反向激勵(lì)相結(jié)合
高校教師績效考核正向激勵(lì)就是對完成工作目標(biāo)的教師進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，反向激勵(lì)是對未達(dá)到工作預(yù)期或違反學(xué)校規(guī)定的教師進(jìn)行懲罰。正向激勵(lì)與反向激勵(lì)必須具有很強(qiáng)的針對性，這樣才能既激勵(lì)教師本人，還能起到激勵(lì)他人的效果。反向激勵(lì)最多的是采取扣除一定比例的績效獎(jiǎng)金、年終考核給予差評、或是在評優(yōu)時(shí)的一票否決權(quán)。
三、高校教師績效考核激勵(lì)機(jī)制存在的問題及原因
（一）針對教學(xué)與科研方面的激勵(lì)失衡
高?？冃Э己酥笜?biāo)中針對教學(xué)與科研工作的設(shè)置存在不平衡的現(xiàn)象。首先，高校在教學(xué)和科研工作中一直追求雙贏發(fā)展，當(dāng)學(xué)校對科研工作加大激勵(lì)力度時(shí)，績效考核激勵(lì)就會向科研偏移，導(dǎo)致教師的精力和努力方向會從教學(xué)工作逐步向科研工作轉(zhuǎn)移，致使學(xué)校教學(xué)發(fā)展緩慢，這與績效考核激勵(lì)的初衷背道而馳，激勵(lì)的作用更無從談起。其次，高?？冃Э己思?lì)指標(biāo)中，普遍采用津貼、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)等方式來衡量教師科研與教學(xué)水平，其中對科研獎(jiǎng)勵(lì)制度相對明確，獎(jiǎng)勵(lì)力度也相對較高，相反對教學(xué)工作的激勵(lì)制度并不完善，獎(jiǎng)勵(lì)范圍和力度也相對偏低，導(dǎo)致大家的關(guān)注點(diǎn)都集中在更容易獲得獎(jiǎng)勵(lì)的科研工作上，工作重心轉(zhuǎn)移至科研而忽視教學(xué)。最后，目前高?？冃Э己梭w系中都已將教學(xué)工作和科研工作指標(biāo)化，但高校教學(xué)工作相較于科研工作實(shí)施周期長且不易量化，且教學(xué)工作業(yè)績傾向于部門、督學(xué)、學(xué)生、聽課等主觀評價(jià)，而科研工作采用的是論文級別、科研級別等客觀評價(jià)，加之教學(xué)業(yè)績在教師績效考核整體評價(jià)體系中所占比例比科研工作所占比例小，導(dǎo)致教學(xué)成果遠(yuǎn)不如申報(bào)課題、發(fā)表論文影響力大，最終形成輕教學(xué)重科研的情況，如表1所示。清華大學(xué)教育研究院調(diào)查顯示：六成的青年教師每天工作10小時(shí)以上，兩成的青年教師每天工作時(shí)間超過12小時(shí)[1]。高強(qiáng)度的工作壓力，導(dǎo)致教師的精力不足，在科研與教學(xué)之間只能做出取舍，倘若教師績效考核激勵(lì)有效性不足，將會使教師將精力從教學(xué)工作上逐漸向科研工作上偏移，從而影響學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量。
事業(yè)單位工資制度顯示，高校教師薪資水平取決于崗位和職稱，并由崗位工資、薪級工資和績效獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成，沒有與教師的教學(xué)業(yè)績相關(guān)聯(lián)。
高校教師超課時(shí)費(fèi)普遍采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或根據(jù)職稱發(fā)放，如表2所示，教師也因此不愿多承擔(dān)額外的教學(xué)任務(wù)。雖然高校大多都有自己的收入分配制度和年終教學(xué)評價(jià)機(jī)制，并通過提高績效薪酬的二次分配比例來激勵(lì)工作突出的教師，其中針對教學(xué)工作的激勵(lì)指標(biāo)較少，整體的薪酬分配仍舊是按照職稱、崗位平均化，沒有根據(jù)具體工作內(nèi)容掛鉤。處于相同崗位或職稱的教師，薪酬激勵(lì)作用也沒有因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容不同而拉開差距，久而久之消磨了優(yōu)秀教師的工作積極性，也不能對工作業(yè)績較差的教師產(chǎn)生鞭策效果。
（二）績效考核中激勵(lì)作用的實(shí)效性不強(qiáng)
激勵(lì)作用的時(shí)效性在高校績效考核指標(biāo)中得不到體現(xiàn)，高校績效考核指標(biāo)常常忽視實(shí)時(shí)激勵(lì)作用，沒有在過程考核指標(biāo)中考慮實(shí)效激勵(lì)點(diǎn)，對優(yōu)秀做法和個(gè)人不能及時(shí)進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，教師也無法確認(rèn)是否能夠得到相應(yīng)的物質(zhì)和精神回報(bào)，降低了績效考核激勵(lì)效果。目前高?？冃Э己嘶径荚谀甑走M(jìn)行，依據(jù)考核結(jié)果一次性獎(jiǎng)勵(lì)，由于時(shí)限太長，激勵(lì)的時(shí)效性大打折扣。例如，有些教師某項(xiàng)工作表現(xiàn)突出，本應(yīng)及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以起到最優(yōu)激勵(lì)效果，但由于部門年終考核成績不佳，優(yōu)秀名額受限，最終失去受到獎(jiǎng)勵(lì)的資格，導(dǎo)致該教師產(chǎn)生不滿情緒，慢慢喪失工作積極性。同理，如果教師違反學(xué)校規(guī)定或未按時(shí)完成工作，沒有對其及時(shí)進(jìn)行懲罰，在其他教師中就不能立即形成警示作用。
（三）績效考核對教師職業(yè)發(fā)展激勵(lì)作用不明顯
高校教師職業(yè)發(fā)展一直是教師最為關(guān)注的內(nèi)容，特別是剛進(jìn)校的年輕教師，對自身薪酬提高、崗位提升、職稱晉級等問題期望值較高。但高校教師績效考核指標(biāo)沒有針對不同年齡層次、學(xué)歷水平、職稱結(jié)構(gòu)、不同需求的教師設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)指標(biāo)，沒有將教師擅長的領(lǐng)域與績效考核指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，績效考核起不到對教師全面、多元化發(fā)展的促進(jìn)目的。例如，沒有對教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富的老教師設(shè)置教學(xué)“師帶徒”考核指標(biāo)，激勵(lì)其為年輕教師傳授教學(xué)經(jīng)驗(yàn)；沒有針對科研工作能力強(qiáng)的教師設(shè)置“科研型”“教學(xué)科研型”的專項(xiàng)考核指標(biāo)等?？冃Э己说募?lì)作用發(fā)揮不出來，教師也慢慢的失去了職業(yè)發(fā)展方向，績效考核結(jié)果也不能真實(shí)體現(xiàn)教師的能力和貢獻(xiàn)。
四、高校教師績效考核激勵(lì)問題的解決策略
（一）建立科學(xué)合理的激勵(lì)制度和考核體系
高校應(yīng)針對教學(xué)工作建立科學(xué)合理的制度體系，加大對教學(xué)的支持政策，根據(jù)學(xué)校發(fā)展要求不斷調(diào)整制度傾斜，任何時(shí)候都不能只注重科研或教學(xué)單方面的發(fā)展，要讓科研為教學(xué)服務(wù)，讓教學(xué)提升科研能力和水平。首先，要提高對教學(xué)工作的重視，制定科學(xué)合理的教學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，讓教師獲得感逐步提升；其次，針對教學(xué)工作要采用多元化的激勵(lì)手段。例如，可以將額外的教學(xué)工作量轉(zhuǎn)化成一定比例的科研工作量，以此達(dá)到科研和教學(xué)處于相對平衡的狀態(tài)，讓教學(xué)型教師沒有后顧之憂；最后，提高教學(xué)評價(jià)在職稱評審中的權(quán)重，將教學(xué)評價(jià)作為教師職稱評審的重要考核指標(biāo)，激勵(lì)教師在各自擅長的領(lǐng)域充分發(fā)揮，使教學(xué)和科研工作相互促進(jìn)，共同推動學(xué)校的發(fā)展。
（二）提升重點(diǎn)工作的激勵(lì)力度
對于承擔(dān)學(xué)校重點(diǎn)工作的教師要加大薪酬激勵(lì)和精神激勵(lì)力度，以此引導(dǎo)更多有能力的教師參與到學(xué)校發(fā)展的各項(xiàng)工作中，在職稱聘任、職稱晉級上給予一定的扶持政策。發(fā)揮薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向作用，按照教師貢獻(xiàn)度賦分，加大重點(diǎn)工作過程分值權(quán)重，讓教師的努力得到價(jià)值體現(xiàn)。例如，獲得國家級教學(xué)、科研、競賽成果的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，按照獲獎(jiǎng)等級可給予一等獎(jiǎng)50萬元、二等獎(jiǎng)20萬元的獎(jiǎng)金激勵(lì)，并在全校范圍予以公示，樹立優(yōu)秀典型，增強(qiáng)激勵(lì)力度和效果。
（三）加強(qiáng)考核激勵(lì)的時(shí)效性
高校教師績效考核激勵(lì)的實(shí)效性在于教師為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而產(chǎn)生持續(xù)的驅(qū)動作用，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果最大化，這種不間斷的激勵(lì)會使教師時(shí)刻處于積極的工作狀態(tài)。戰(zhàn)國時(shí)期的商秧變法說到：“一戰(zhàn)一論功，一戰(zhàn)一行賞，不得遲滯”。意思就是說，每次打仗后都要進(jìn)行一次戰(zhàn)功評定，對于每一場戰(zhàn)爭都要按規(guī)定進(jìn)行一次激勵(lì)，不能延誤，這樣才使得有黑色軍團(tuán)之稱的秦國新軍迅速崛起，所向披靡。在績效考核中做到“一事一議，一事一獎(jiǎng)”就能夠達(dá)到不斷提升行為效果的作用，日常工作中的激勵(lì)時(shí)效性越強(qiáng)，越有利于持續(xù)提高教師的工作熱情。
（四）建立績效考核與職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系
高校教師績效考核體系中要融入對教育教學(xué)、科學(xué)研究、職稱評聘、崗位晉級等相關(guān)激勵(lì)措施，并將績效考核結(jié)果作為評判依據(jù)。根據(jù)教師職業(yè)發(fā)展設(shè)置合理、科學(xué)、有效的激勵(lì)目標(biāo)，在部門之間形成橫向競爭機(jī)制，在部門內(nèi)部形成縱向競爭環(huán)境。根據(jù)教師的職業(yè)發(fā)展需求，激勵(lì)的針對性要強(qiáng)，激勵(lì)的力度要合適，過高的考核標(biāo)準(zhǔn)會使教師擔(dān)心達(dá)不到要求，導(dǎo)致負(fù)擔(dān)過重而失去工作熱情，過低的考核標(biāo)準(zhǔn)又起不到促進(jìn)和鞭策作用。例如，教師在教學(xué)工作中成績突出，在職稱評聘時(shí)可適當(dāng)傾斜，加大教學(xué)成績比重，拓寬教師上升空間，讓教師的付出可以得到認(rèn)可，增強(qiáng)教師的歸屬感和實(shí)現(xiàn)尊重需求的愿望，可以大幅促進(jìn)教師隊(duì)伍的穩(wěn)定。
（五）提升績效考核激勵(lì)手段的可操作性
首先激勵(lì)權(quán)利下沉。高校教師績效考核體系復(fù)雜多變，單一的考核指標(biāo)體系難以滿足學(xué)校發(fā)展需求，評價(jià)指標(biāo)的橫向?qū)Ρ瓤尚行浴⒐叫?、操作性不高，?dǎo)致激勵(lì)效果欠佳。學(xué)校可以將激勵(lì)權(quán)利下沉至二級學(xué)院，由二級學(xué)院根據(jù)全年指標(biāo)完成情況，對教師進(jìn)行縱向?qū)Ρ燃?lì)。例如，教師科研成果的數(shù)量或質(zhì)量有所提升，就對其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，教學(xué)評價(jià)較去年降低，就按照相關(guān)制度懲罰。如果有需要甚至可以下沉至教研室進(jìn)行再次分配，從教師結(jié)合自身崗位、職稱和能力出發(fā)，發(fā)揮其最大價(jià)值。其次引入團(tuán)隊(duì)競爭機(jī)制。文章開始提到高校教師績效考核激勵(lì)中，橫向激勵(lì)指標(biāo)設(shè)定難以平衡，激勵(lì)不當(dāng)就會導(dǎo)致教師情緒不滿。引入團(tuán)隊(duì)競爭機(jī)制，建立合理的團(tuán)隊(duì)競爭體系，能有效打破平均主義，規(guī)避由于教師職稱、年齡、崗位、經(jīng)歷不同造成的激勵(lì)指標(biāo)繁雜和不合理的現(xiàn)象。根據(jù)團(tuán)隊(duì)類型不同，建立相對應(yīng)的激勵(lì)措施，在部門內(nèi)形成積極、和諧、公平的良性競爭環(huán)境，教師個(gè)人成績能提升團(tuán)隊(duì)競爭力，團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)能增加教師凝聚力，激勵(lì)教師共同進(jìn)步，良性競爭。
綜上所述，高校教師績效考核激勵(lì)機(jī)制的完善是一個(gè)復(fù)雜多樣的體系，需要高校根據(jù)自身工作特點(diǎn)實(shí)時(shí)調(diào)控，不斷完善。科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制能夠提高績效考核的針對性，強(qiáng)化激勵(lì)力度，提升激勵(lì)效果，在教師中形成良性競爭環(huán)境，對提升高校師資隊(duì)伍建設(shè)水平意義重大，對高校教育教學(xué)發(fā)展質(zhì)量和綜合實(shí)力的提升起到重要作用。
湘南學(xué)院陳俊
1.高校教師績效考核激勵(lì)機(jī)制及其必要性
1.1績效考核與激勵(lì)機(jī)制
績效考核激勵(lì)機(jī)制的主要目的是完成企業(yè)或部門所設(shè)置的戰(zhàn)略目標(biāo)，采用定性分析與定量分析的方式來考核工作人員的能力、水平以及為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)。對高校教師而言，績效考核就是對教師的教學(xué)行為、工作態(tài)度、教學(xué)效果等進(jìn)行客觀的評價(jià)，然后再根據(jù)考核結(jié)果作出獎(jiǎng)懲的決定。在教師培訓(xùn)、職位晉升以及薪資調(diào)整等工作中，績效考核結(jié)果也是十分重要的參考指標(biāo)。
激勵(lì)機(jī)制則是推動績效考核完美落實(shí)的重要手段。通過精神激勵(lì)或物質(zhì)激勵(lì)，促使教師更好地落實(shí)崗位職責(zé)，發(fā)揮出應(yīng)有的作用與潛能，實(shí)現(xiàn)學(xué)校某階段的教學(xué)目標(biāo)?？茖W(xué)且有效的激勵(lì)機(jī)制能激發(fā)教師的工作熱情，營造一個(gè)互相學(xué)習(xí)、良性競爭的氛圍，促使教師更好地展開教學(xué)、科研工作。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定既能激發(fā)教師的工作斗志，又能滿足其在物質(zhì)與精神層面的一些需求，助力其個(gè)人職業(yè)生涯階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.2對高校教師實(shí)施績效考核的必要性
教師是保證高校教學(xué)活動順利開展最重要的人力資源，當(dāng)前高等院校的建設(shè)日趨專業(yè)化，對教師管理工作亦提出了更高的要求。但部分高校目前依然采用傳統(tǒng)的人事管理方式，部分教師更是覺得“鐵飯碗”在手，無失業(yè)危機(jī)感，導(dǎo)致其未能將全身心的精力投入教學(xué)與科研中，對學(xué)校組織的一些教職工活動未能積極主動地參與。因此高校有必要對教師實(shí)施績效考核，其一，績效考核直接與教師的薪酬福利掛鉤，績效成績越好則其收入越高，這會在一定程度上激勵(lì)教師的工作積極性；其二，日?？冃Э己饲闆r是教師職位晉升、職稱評選時(shí)的重要參考指標(biāo)，實(shí)施績效考核才能對教師的日常工作表現(xiàn)有清楚的了解。其三，進(jìn)行績效考核可以幫助教師實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長，教師可通過績效考核的結(jié)果看到自身工作的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而有針對性地進(jìn)行調(diào)整或優(yōu)化，積累教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，提升教學(xué)水平，實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長。因此，實(shí)施績效考核，尤其是完善其中的激勵(lì)機(jī)制，才能通過制度優(yōu)化完善高校的人事管理。
2.高校教師績效考核激勵(lì)機(jī)制不足的主要表現(xiàn)
2.1重視物質(zhì)激勵(lì)輕視精神激勵(lì)
對績效考核結(jié)果為“優(yōu)”的教師，學(xué)校給予獎(jiǎng)勵(lì)，對考核結(jié)果為“不合格”的教師則給予相應(yīng)懲處，這是所有考核的常規(guī)邏輯。當(dāng)前，部分高校依然采取以物質(zhì)激勵(lì)為主的激勵(lì)模式，例如提升教師的崗位津貼、季度獎(jiǎng)金等，特別是在部分二級院校，更是將此作為考量學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)階層業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。但高校教師屬于知識型人才，其工作崗位所提供的薪酬福利等基本可滿足其物質(zhì)層面的需要，大部分教師對精神層面有更高的追求，如：職位晉升、職稱評選、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。高校在績效考核激勵(lì)中并未重視這一點(diǎn)，使得教學(xué)科研氛圍、學(xué)術(shù)空間拓展等得不到明顯改善，這樣的激勵(lì)評價(jià)制度效果不佳。
2.2重獎(jiǎng)勵(lì)而輕視約束
在績效考核激勵(lì)機(jī)制中，除了對優(yōu)秀者的獎(jiǎng)勵(lì)，還包括對不合格者的懲處。對績效考核不合格者進(jìn)行懲處是鞭策與激勵(lì)教師的手段之一，也是對教師教學(xué)工作行為的約束，其目的是促使其更好地開展教學(xué)工作，確保其落實(shí)好學(xué)校教學(xué)規(guī)劃、人才培養(yǎng)目標(biāo)。然而現(xiàn)實(shí)中部分高校的激勵(lì)機(jī)制存在重獎(jiǎng)勵(lì)輕約束的情況，從教師的角度出發(fā)，就是表現(xiàn)好了，做出了突出的成績可享受物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或精神激勵(lì)，工作效果一般，不會面臨懲處，只有表現(xiàn)極差或出現(xiàn)了較大的工作失誤，才會面臨一些懲處。這就使得部分教師安于現(xiàn)狀，失去了工作動力與熱情。約束力不足，不能體現(xiàn)出績效考核的公平公正，使得部分教師不能全身心地投入教學(xué)工作中來。
2.3績效激勵(lì)缺乏針對性
第一，學(xué)校的績效考核與職業(yè)培訓(xùn)未能緊密相連，未能實(shí)現(xiàn)對教師的職業(yè)指導(dǎo)。高校教師更加注重個(gè)人的專業(yè)成長，以獲得他人的尊重同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，然而部分高校卻未能抓住這一關(guān)鍵點(diǎn)，所以其所采用的激勵(lì)手段效果不佳。從目前來看無論是教師繼續(xù)深造、外出訪問還是參加各種學(xué)術(shù)研究，大部分學(xué)校都不能給教師績效提升績點(diǎn)，雖然學(xué)校支持教師參與這些活動，但未能從績效中體現(xiàn)出來，這會在一定程度上影響教師的積極性?？梢哉f高校浪費(fèi)了對教師進(jìn)行激勵(lì)的良好契機(jī)，績效激勵(lì)的針對性不強(qiáng)。
第二，績效與薪酬的關(guān)聯(lián)度不大，設(shè)計(jì)缺乏彈性。雖部分高校改革了分配制度，但傳統(tǒng)模式的影響依然存在，高校教師，尤其是同職稱、同崗位的教師其薪酬往往相差無幾。部分高校綜合績效的薪酬是以教師的崗位為依據(jù)，結(jié)合教師的出勤情況來確定，與教師在崗位上做出的業(yè)績幾乎無關(guān)。而針對同一職級的教師也未設(shè)置彈性化的薪酬模式，不能對教師形成激勵(lì)作用。
第三，績效考核與職位晉升的掛鉤不明顯。高校教師的職稱評聘或崗位晉升中雖然會考慮到績效考核的數(shù)據(jù)信息，但是其所占的權(quán)重不高，重點(diǎn)關(guān)注的是教師的科研成果以及一些獲獎(jiǎng)情況。簡單來講就是重科研輕教學(xué)，職稱評聘中依然存在著傳統(tǒng)的論資排輩的情況，不利于教師團(tuán)體形成良性競爭機(jī)制。
3.優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，完善高校教師的績效考核工作
3.1堅(jiān)持以人為本，應(yīng)用先進(jìn)管理理念
高校教師的績效考核應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本的先進(jìn)管理理念，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建考核激勵(lì)機(jī)制。摒棄過去單純以科學(xué)成果、技術(shù)突破為指標(biāo)的量化考核模式，而采用多主體（專家、領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)生）評價(jià)的模式。同時(shí)要結(jié)合具體的教學(xué)工作來確定績效考核指標(biāo)，調(diào)整各個(gè)指標(biāo)所占權(quán)重，注意要聽取被考核者的意見。將績效考核工作的重點(diǎn)放在對教師的培養(yǎng)上，尤其是一些青年教師、骨干教師，提升其教學(xué)能力、科研能力，尊重教師的價(jià)值以及個(gè)體差異。從心理學(xué)的角度出發(fā)來考慮，采取哪些策略可以調(diào)動教師工作的積極性，并將其納入績效考核激勵(lì)機(jī)制中。
在現(xiàn)代人力資源管理的工作中，將“人”作為了一種資源，教師尤其是高校教師是一類高端人才，是可貴的人才資源。要發(fā)揮這一資源的價(jià)值，就應(yīng)從規(guī)劃、甄選、開發(fā)、評估以及激勵(lì)等多個(gè)層面出發(fā)，不但給教師提供工作平臺，更為其提供職業(yè)成長的機(jī)會。最大限度地調(diào)動教師的工作積極性，促使其挖掘自身潛能，要在傳統(tǒng)的人力資源管理基礎(chǔ)上，重點(diǎn)進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)。重視管理與激勵(lì)，尤其是精神層面的激勵(lì)，從長遠(yuǎn)的角度來考慮，完善當(dāng)前的績效考核指標(biāo)，注重考核結(jié)果的反饋，切實(shí)發(fā)揮出績效考核的作用。
3.2堅(jiān)持正確管理導(dǎo)向，建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制
第一，既要有獎(jiǎng)勵(lì)也要有約束。高校對教師實(shí)施績效考核，應(yīng)當(dāng)通過該工作客觀地反映出教師的教學(xué)水平、能力與某個(gè)階段的工作效果，并通過其中的獎(jiǎng)懲機(jī)制實(shí)現(xiàn)對教師的激勵(lì)與鞭策。所以構(gòu)建一套科學(xué)且完整的績效考核激勵(lì)機(jī)制十分關(guān)鍵，在該機(jī)制中不但要有明確的獎(jiǎng)勵(lì)條件，還應(yīng)有約束要求。例如當(dāng)教師本次的績效考核結(jié)果為優(yōu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，而獎(jiǎng)勵(lì)的具體內(nèi)容可以設(shè)置多個(gè)，由教師自由選擇，可以選擇現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，也可以選擇某個(gè)方面的技能培訓(xùn)；可以選擇物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以選擇帶薪休假。如果教師某個(gè)階段的績效考核不合格，應(yīng)當(dāng)幫助被考核者展開工作剖析，從專業(yè)能力、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)到具體教學(xué)事項(xiàng)等都進(jìn)行具體且深入地分析，助力其發(fā)現(xiàn)自身的不足。同時(shí)教師也應(yīng)當(dāng)接受必要的懲處，例如扣除當(dāng)季度獎(jiǎng)金，要求教師完成某個(gè)方面的學(xué)習(xí)打卡，實(shí)現(xiàn)對教師的約束與鞭策。高校教師的績效考核激勵(lì)機(jī)制中要實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)與約束并行，評優(yōu)、評先以及職位晉升等都要與日?？冃Э己讼嚓P(guān)，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)完善教師的退出機(jī)制，對培訓(xùn)過后依然不合格的教師予以轉(zhuǎn)崗。
第二，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，充分考慮知識型人才的需求?？冃Ъ?lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)激發(fā)出教師的工作積極性，促進(jìn)其個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。教師之間是存在個(gè)體差異的，并且不同專業(yè)、不同崗位的工作要求也不同，為了讓所有教師都充分發(fā)揮其自身價(jià)值，就應(yīng)當(dāng)結(jié)合其崗位特點(diǎn)設(shè)置不同的考核指標(biāo)。具體來講，教師的師德師風(fēng)、教師的科研成果、學(xué)生的成績與綜合素養(yǎng)、教師從事的社會服務(wù)等都是進(jìn)行績效考核的主要指標(biāo)。為了保證評價(jià)結(jié)果的客觀性，還應(yīng)當(dāng)摒棄過去評價(jià)主體單一化的弊端，采用校領(lǐng)導(dǎo)、專家、學(xué)生、同事、教師自身等多元主體評價(jià)模式。根據(jù)評價(jià)的結(jié)果給予不同的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，因高校教師都是知識型人才，更加注重自身榮譽(yù)以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，所以高校的獎(jiǎng)勵(lì)可以向精神激勵(lì)方面傾斜。
3.3績效考核結(jié)果的有效應(yīng)用
績效考核工作中，考核結(jié)果的公示僅是其中一個(gè)環(huán)節(jié)，并不意味著該工作的結(jié)束，后續(xù)的反饋和考核結(jié)果應(yīng)用也十分必要。根據(jù)PDCA循環(huán)理論，考核結(jié)果就是該理論當(dāng)中的“C”（CHECK）。后續(xù)還有“Action”的工作需要處理，這一點(diǎn)是在對考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上構(gòu)建的。高校教師的薪酬福利、評優(yōu)評先、崗位晉升等都與績效考核有關(guān)，想要充分發(fā)揮績效考評機(jī)制的作用，就要科學(xué)合理地分析考核結(jié)果，以便調(diào)整后續(xù)的工作方向、優(yōu)化工作手段。
第一，以考核結(jié)果為依據(jù)優(yōu)化教師培訓(xùn)工作。高校進(jìn)行績效考核的目的是讓教師清楚地知道自己在某個(gè)階段的工作效果，自己在教學(xué)指導(dǎo)、學(xué)術(shù)研究以及社會服務(wù)等方面還存在哪些不足。所以在績效考核結(jié)果公示后，院系領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)組織所有參與考核的教師進(jìn)行溝通交流，一起探討如何解決當(dāng)前的問題，如何提升教師的教學(xué)與科研能力。尤其是如何根據(jù)考核結(jié)果為教師制訂專業(yè)且可操作的培訓(xùn)方案、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，助力教師的成長，這樣才能優(yōu)化整個(gè)教師團(tuán)隊(duì)。
第二，根據(jù)考核結(jié)果助力教師的職業(yè)發(fā)展?？冃Э己说慕Y(jié)果不單單與薪酬福利掛鉤，還與教師的職業(yè)發(fā)展密切相關(guān)。高?？梢愿鶕?jù)教師的具體情況，將其劃分為以教學(xué)為主的教師、科研為主的教師、教學(xué)科研并重的教師，并給不同類型的教師設(shè)置不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能保證考核結(jié)果的客觀性與公正性，同時(shí)，不同的標(biāo)準(zhǔn)可以有效避免一刀切的弊端，才能為學(xué)校篩選出更多優(yōu)秀的人才。如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)教師在多次考核中某個(gè)指標(biāo)中一直是高分，則可以在征求被考核者個(gè)體意愿的情況下，給其轉(zhuǎn)崗或職位晉升。根據(jù)人崗匹配的原則，結(jié)合教師與崗位的匹配度來合理分配師資，人盡其才，這樣才能促使教師在自己的崗位上獲得更長遠(yuǎn)的發(fā)展。
4.結(jié)論
當(dāng)前部分高校的績效考核機(jī)制存在一些問題，如重視物質(zhì)激勵(lì)輕視精神層面的激勵(lì)，在整個(gè)績效考核當(dāng)中對教師的約束力、懲處力度不足，以及績效激勵(lì)的針對性不佳等，這些都影響了績效考核工作價(jià)值的發(fā)揮。對此本文建議，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本的原則，運(yùn)用先進(jìn)的管理理念優(yōu)化績效考核工作、堅(jiān)持正確導(dǎo)向，構(gòu)建科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制以及科學(xué)合理地應(yīng)用績效考核的結(jié)果助力教師職業(yè)成長，這樣才能實(shí)現(xiàn)人盡其才，切實(shí)發(fā)揮出高校教師的最大作用。
蘇州信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院人事處胥加美
教師是教學(xué)活動的主體，在高職院校高素質(zhì)技能型人才培養(yǎng)方面發(fā)揮著不可替代的作用，調(diào)動教師工作積極性、不斷強(qiáng)化教師隊(duì)伍建設(shè)成為高職院校發(fā)展的重要方向，同時(shí)也是保障高職院校技能型人才培養(yǎng)目標(biāo)得以落實(shí)的關(guān)鍵。提高教師素質(zhì)與能力是建設(shè)高質(zhì)量教師隊(duì)伍的重要體現(xiàn)，全面加強(qiáng)對高職院校教師的績效管理工作是高職院校建設(shè)發(fā)展的重點(diǎn)。為此，高職院校需要從績效管理體系的建構(gòu)發(fā)展出發(fā)，努力建立起一支具有創(chuàng)新能力和職業(yè)教育競爭力的教師隊(duì)伍。當(dāng)前高職院校教師績效考核體系建構(gòu)仍然面臨著一些問題，主要表現(xiàn)為績效考核目標(biāo)不明確、績效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)、參與績效考核的主體較為單一化、對績效考核周期設(shè)置不合理以及考核過程的監(jiān)督管理不到位。面對這樣的情況，高職院校應(yīng)當(dāng)緊密結(jié)合獨(dú)特的辦學(xué)定位，在教師績效考核體系建構(gòu)中作出創(chuàng)新嘗試，切實(shí)提高教師職業(yè)能力素養(yǎng)。
一、高職院校教師績效考核體系存在的不足
（一）績效考核目的不明確
當(dāng)前高職院校教師績效考核體系建構(gòu)中，對績效考核的目標(biāo)設(shè)置不明確，沒有真正考慮到教師的專業(yè)發(fā)展需求，對績效考核工作的認(rèn)知不清晰，導(dǎo)致實(shí)際成效較為有限，極大地影響了高職院校教師隊(duì)伍建設(shè)的整體實(shí)施效果?？冃Э己瞬粌H強(qiáng)調(diào)對教師教學(xué)能力及教學(xué)成績的考察，同時(shí)也需要有意識的引導(dǎo)教師發(fā)現(xiàn)自身在實(shí)際工作中存在的問題和不足，并且及時(shí)改正問題，提高教學(xué)能力素養(yǎng)。但是目前許多高職院校只是將績效考核管理看作一項(xiàng)常規(guī)的管理內(nèi)容，缺乏對績效考核價(jià)值作用的正確認(rèn)知，很難真正基于績效考核幫助廣大教師提高教育活動組織能力和教學(xué)創(chuàng)新能力。
（二）績效考核指標(biāo)不科學(xué)
當(dāng)前許多高職院校在績效考核指標(biāo)的設(shè)定方面存在一定的偏向性，大多強(qiáng)調(diào)教育成果而忽略了教師在實(shí)際教學(xué)工作中的具體表現(xiàn)，對相關(guān)指標(biāo)的制定存在一定的局限，沒有真正考慮到高職院校在職業(yè)技能型人才培養(yǎng)方面的整體狀況。關(guān)于績效考核指標(biāo)的制定，大多強(qiáng)調(diào)高職院校的教師隊(duì)伍管理工作要求，沒有考慮到教師的個(gè)體差異以及不同專業(yè)教師的發(fā)展需求，高職院校建設(shè)發(fā)展目標(biāo)和教師績效考核關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，缺乏對教師真實(shí)需求的關(guān)注，這也導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的設(shè)定缺乏科學(xué)性。在具體的內(nèi)容設(shè)定上，存在定義模糊不清的情況，比如“重大科研成果”“高質(zhì)量論文”，這類定義缺乏實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)設(shè)定缺乏導(dǎo)向作用。此外，在具體的指標(biāo)制定細(xì)節(jié)把握上，同樣存在一些問題，理論課與實(shí)訓(xùn)課的教學(xué)形式和方法不同，所達(dá)到的效果也各不一樣。在相關(guān)指標(biāo)制定上，沒有考慮到不同教師的真實(shí)情況和具體差異對相關(guān)指標(biāo)的細(xì)節(jié)把握及調(diào)整不到位，很難真正突出崗位特點(diǎn)。
（三）績效考核主體單一化
績效考核本身是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，強(qiáng)調(diào)對高職教師工作能力、工作態(tài)度等各方面素養(yǎng)的考核與評價(jià)。目前，部分高職院校在績效考核體系建設(shè)中對考核主體存在一定的局限性和偏向性，通常只是由高職院校行政管理部門以及教師的仔細(xì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績效考核，而沒有考慮到教師這一工作崗位的特殊性，忽略了對考核主體的多元拓展。實(shí)際上，高職教師在工作中工作內(nèi)容較為復(fù)雜，工作強(qiáng)度較大，在相關(guān)績效考核體系建構(gòu)中，僅僅依靠一兩個(gè)單位部門對教師進(jìn)行考核評價(jià)，很難全面體現(xiàn)教師的真實(shí)水平和實(shí)際工作狀況，由于學(xué)生在績效考核中缺乏參與，導(dǎo)致教師實(shí)際工作能力和教學(xué)水平難以得到系統(tǒng)性的評估。此外，在績效考核主體相對單一化的情況下，很容易導(dǎo)致績效考核的結(jié)果存在主觀性特點(diǎn)，無法保障績效考核工作的公平公正。
（四）績效考核周期不合理
績效考核周期是指考核的時(shí)間間隔以及頻率結(jié)合，高職院校教師工作崗位以及工作性質(zhì)的特點(diǎn)，對考核周期的設(shè)置應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的科學(xué)性，能夠體現(xiàn)出教師在一段時(shí)間以來的工作表現(xiàn)，為教師自我認(rèn)知和專業(yè)發(fā)展起到重要的推動作用。目前許多高職院校在績效考核周期的設(shè)定方面存在一定的局限性和偏向性，通常只是按照學(xué)期為單位對教師進(jìn)行考核，導(dǎo)致部分教師在出現(xiàn)問題后無法第一時(shí)間得到指導(dǎo)和幫助。還有部分高職院校，則未形成系統(tǒng)性的績效考核周期設(shè)定考核活動的組織實(shí)施存在一定的隨意性，導(dǎo)致績效考核未能取得預(yù)期效果。
（五）考核過程監(jiān)督不到位
高職院校教師績效考核的最終目的在于基于考核結(jié)果對教師工作情況作出合理判斷，為教師改進(jìn)工作提高工作能力提供支持，進(jìn)而促進(jìn)高職院校辦學(xué)質(zhì)量的全面提升。目前，許多高職院校在推進(jìn)教師績效考核體系建構(gòu)方面，存在一定的局限性，沒有真正考慮到教師的實(shí)際工作狀況和真實(shí)工作特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向而忽略了教師在實(shí)際工作中的態(tài)度和具體做法，在相關(guān)跟蹤監(jiān)督機(jī)制建構(gòu)方面存在一定的局限性，導(dǎo)致績效考核很難取得預(yù)期效果。此外，針對考核過程的監(jiān)督，還體現(xiàn)在相關(guān)部門或個(gè)人對績效考核實(shí)施過程的監(jiān)督管理為保證績效考核公平公正提供支持，但是當(dāng)前相關(guān)監(jiān)督機(jī)制建構(gòu)尚不成熟。
二、高職院校教師績效考核體系的優(yōu)化路徑
（一）明確定位績效考核目標(biāo)
設(shè)置明確信息的績效考核目標(biāo)是優(yōu)化績效考核體系的重要前提，高職院校應(yīng)當(dāng)在教師績效管理體系建構(gòu)和完善的過程中，格外關(guān)注績效考核本身的價(jià)值和作用，將提高教師工作能力放在重要位置，盡可能地突出考核目標(biāo)的導(dǎo)向作用，為凸顯績效考核體系價(jià)值提供有力支持。高職院校作為高素質(zhì)技能型人才培養(yǎng)的平臺，應(yīng)當(dāng)將培養(yǎng)適合社會發(fā)展需要、具備綜合能力素養(yǎng)的創(chuàng)新型人才作為重要的人才培養(yǎng)目標(biāo)定位，同時(shí)也要在教師考核體系建構(gòu)中，根據(jù)人才培養(yǎng)的特殊性，對教師工作能力和工作狀況作出系統(tǒng)性的評估，有效凸顯績效考核目標(biāo)體系，為高職院校教師綜合能力發(fā)展提供有力支持。在績效考核目標(biāo)確認(rèn)之前，應(yīng)當(dāng)結(jié)合高職院校本身的相關(guān)教學(xué)規(guī)劃以及年度目標(biāo)，對相關(guān)考核體系的目標(biāo)建構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整，將高職院校的整體目標(biāo)分解為教師的個(gè)人目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)突出教師工作能力素養(yǎng)的重要性。
（二）科學(xué)設(shè)定績效考核指標(biāo)
設(shè)置科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)是促進(jìn)高職院校建設(shè)發(fā)展的重要前提。為此，高職院校應(yīng)當(dāng)在相關(guān)績效考核指標(biāo)的設(shè)定上作出適當(dāng)調(diào)整，能夠結(jié)合不同考核層面的具體要求，作出適當(dāng)?shù)脑O(shè)定和分解，再把握好高職院校整體發(fā)展定位的情況下，將目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化至教師的各方面成長表現(xiàn)，確保績效，考核指標(biāo)成為教師自我完善的重要推動力。首先，在關(guān)于教師職業(yè)道德素養(yǎng)方面的考核指標(biāo)設(shè)定上，應(yīng)當(dāng)考慮到教師的政治表現(xiàn)、工作態(tài)度、出勤情況、教學(xué)事故等內(nèi)容，政治表現(xiàn)是指教師思想政治素養(yǎng)狀況以及基層黨建工作的參與情況；工作態(tài)度則體現(xiàn)在職業(yè)教育中教師是否始終包含熱情為高職院校建設(shè)發(fā)展及學(xué)生個(gè)性成長貢獻(xiàn)力量；出勤情況則是衡量教師日常行為的具體規(guī)范，比如是否出現(xiàn)遲到早退等問題。其次，在關(guān)于教師教學(xué)能力的指標(biāo)設(shè)定上，則需要考慮到教師的教學(xué)工作數(shù)量、教學(xué)過程表現(xiàn)以及教學(xué)效果等。教學(xué)工作數(shù)量是指教師所承擔(dān)的課時(shí)量，以及指導(dǎo)學(xué)生參與職業(yè)技能競賽的情況。教學(xué)過程表現(xiàn)則是指在常規(guī)教學(xué)活動中，是否按照學(xué)校的相關(guān)管理制度對學(xué)生進(jìn)行教育管理，是否能夠認(rèn)真?zhèn)湔n，以較高的標(biāo)準(zhǔn)上課。教學(xué)效果評價(jià)則是體現(xiàn)在學(xué)生的成長表現(xiàn)上，根據(jù)學(xué)生在專業(yè)學(xué)習(xí)中的相關(guān)反饋以及具體狀況評估教師的教學(xué)能力，以及教學(xué)活動取得的效果。最后在科研能力方面的評價(jià)指標(biāo)建構(gòu)，則需要考慮到課題、論文、獲獎(jiǎng)情況等。關(guān)于科研能力的評價(jià)指標(biāo)建構(gòu)，應(yīng)當(dāng)將科研成果轉(zhuǎn)化作為重要的評估依據(jù)，不僅體現(xiàn)在基礎(chǔ)的研究能力，同時(shí)也應(yīng)從產(chǎn)教融合的角度出發(fā)，讓高等職業(yè)教育成為推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。
（三）豐富績效考核工作主體
高職院校教師績效管理的體系建構(gòu)應(yīng)當(dāng)重視對績效考核工作主體的多元拓展能夠充分考慮教師的實(shí)際工作情況，確保績效考核工作具有更強(qiáng)的指導(dǎo)價(jià)值和意義，在保障績效考核公平性的同時(shí)，提高績效考核工作質(zhì)量。關(guān)于績效考核的工作主體建構(gòu)可以從以下三個(gè)方面展開：上級領(lǐng)導(dǎo)考核、自我考核、學(xué)生考核。上級領(lǐng)導(dǎo)考核是指由教師的直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，根據(jù)教師在實(shí)際工作中的具體情況，由上級領(lǐng)導(dǎo)對教師的工作能力以及實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行評估。由于教師需要在實(shí)際教學(xué)中不定期向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作情況，因此教師與領(lǐng)導(dǎo)之間的了解相對深入，上級領(lǐng)導(dǎo)對教師工作效率工作質(zhì)量有這基本的判斷，在考核評價(jià)方面能夠更加直觀公正。教師的自我考核與評價(jià)則關(guān)注教師在實(shí)際工作中的自我反饋，能夠根據(jù)自身的實(shí)際工作表現(xiàn)和相關(guān)特點(diǎn)，在自我認(rèn)知的基礎(chǔ)上提出更高的要求，既要結(jié)合高職院?？冃Ч芾淼南嚓P(guān)制度，做好自我審視，同時(shí)也要具備較強(qiáng)的自我批判精神，能夠認(rèn)識到自身在工作中存在的不足。自我考核與評價(jià)更加強(qiáng)調(diào)教師對自身工作情況的反思，因此，自我考核在績效考核的整體中占比較小。學(xué)生是高職院校人才培養(yǎng)的主體，學(xué)生與教師接觸時(shí)間較長，對教師的教學(xué)水平，教學(xué)態(tài)度以及道德品質(zhì)等方面有著較深的接觸，因此在教師績效考核方面具有很強(qiáng)的發(fā)言權(quán)。關(guān)于績效考核體系的建構(gòu)，同樣需要重視學(xué)生的主動參與，避免學(xué)生在參與考核時(shí)存在過于濃厚的主管色彩而導(dǎo)致績效考核不客觀。
（四）結(jié)合校情合理安排績效考核周期
合理設(shè)置高職院校教師績效考核周期是提高績效考核整體實(shí)施效果的關(guān)鍵，也是充分保障教師工作能力和工作態(tài)度及時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)變的重要前提。為此，高職院校需要在績效考核周期的設(shè)定上，根據(jù)實(shí)際辦學(xué)情況作出相應(yīng)調(diào)整。高職院校首先需要在職業(yè)技能型人才培養(yǎng)的過程中，對學(xué)生的成長狀況做好實(shí)時(shí)監(jiān)測，在設(shè)定教師績效考核評價(jià)周期方面，避免出現(xiàn)隨意性和不確定性的問題，績效考核周期應(yīng)當(dāng)緊密結(jié)合具體的考核內(nèi)容及指標(biāo)以及教師所處的崗位做出適當(dāng)調(diào)整，在做好統(tǒng)籌布局的情況下凸顯周期的差異性，能夠真正滿足廣大教師的工作能力發(fā)展需求。過程的考核周期容易導(dǎo)致教師在考核中缺乏動力，過短的考核周期則容易帶給教師不必要的壓力，對考核周期的設(shè)定，應(yīng)當(dāng)作出及時(shí)調(diào)整。比如基于學(xué)期考核，對教師一段時(shí)間以來的教育成果及教學(xué)工作能力進(jìn)行考核評估，以學(xué)年為單位對教師進(jìn)行長期性觀察，將師德師風(fēng)等各方面元素滲透到績效考核中。
（五）落實(shí)考核過程監(jiān)督管理機(jī)制建構(gòu)
落實(shí)績效考核過程監(jiān)督與管理是保障高職院校教師績效考核工作有效落實(shí)的關(guān)鍵。為此，高職院校應(yīng)當(dāng)對相關(guān)績效考核機(jī)制作出有效建構(gòu)，在監(jiān)督管理方面落到實(shí)處，既要收集教師在實(shí)際工作中的相關(guān)信息及工作反饋，同時(shí)也要在績效考核中保障監(jiān)督管理機(jī)制的有效踐行，避免出現(xiàn)隨意考核的情況。關(guān)于過程監(jiān)督機(jī)制的建構(gòu)，應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的導(dǎo)向作用，在績效考核方面對相關(guān)信息進(jìn)行梳理，在公布考核結(jié)果后，預(yù)留一部分反饋的時(shí)間，通過公示的方式擴(kuò)大績效考核的影響力。在公示一段時(shí)間后，倘若沒有出現(xiàn)投訴舉報(bào)等情況則說明績效管理較為公正客觀，能夠符合教師的利益需求相反的，倘若出現(xiàn)投訴舉報(bào)的情況，則需要做好核查，真正保障公平公正。此外，關(guān)于績效考核的過程監(jiān)督機(jī)制建構(gòu)也應(yīng)作出適當(dāng)調(diào)整，能夠把握好績效考核的基本工作流程，在監(jiān)督管理中邀請各方共同參與，既要強(qiáng)調(diào)教師在績效考核中的相關(guān)反饋，同時(shí)也要關(guān)注學(xué)生對相關(guān)信息的了解，讓績效考核影響力得到進(jìn)一步擴(kuò)展。
（六）基于考核結(jié)果反饋鞏固應(yīng)用成效
高職院校教師績效考核體系建構(gòu)，還應(yīng)關(guān)注對績效考核結(jié)果的反饋以及應(yīng)用能夠結(jié)合績效考核中的相關(guān)信息，推動教師的綜合素質(zhì)發(fā)展，將績效考核的結(jié)果作為薪酬管理的依據(jù)、作為崗位調(diào)整的依據(jù)、作為教師自我完善的依據(jù)。薪酬管理是保障物質(zhì)生活的重要前提，在推進(jìn)教師績效考核平臺資質(zhì)建構(gòu)的過程中，應(yīng)當(dāng)通過績效考核結(jié)果激勵(lì)教師不斷提高自身工作能力，并且在薪酬管理方面作出適當(dāng)調(diào)整，能夠從薪酬激勵(lì)的角度出發(fā)，提高廣大教師的工作熱情。在崗位調(diào)整方面，同樣需要根據(jù)績效考核評價(jià)的具體效果，對教師的崗位晉升進(jìn)行全方位評估，能夠在全面綜合績效管理內(nèi)容的情況下對崗位晉升，做好相應(yīng)管理與統(tǒng)籌，并在此情況下提高教師工作熱情，起到激勵(lì)教師的效果。此外，對績效考核評價(jià)的結(jié)果應(yīng)用還應(yīng)關(guān)注教師自身的自我發(fā)展和不斷完善，能夠在績效考核結(jié)果中獲取有價(jià)值的信息，對教師自我發(fā)展提出更高要求，在發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題并解決問題的同時(shí)，促進(jìn)教師工作能力的全面提升。
三、結(jié)論
綜上所述，高職院校教師績效考核體系建構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有更強(qiáng)的時(shí)代特點(diǎn)，在充分關(guān)注高職院校人才培養(yǎng)定位的情況下，全面優(yōu)化績效考核機(jī)制，充分滿足高職教育的建設(shè)和發(fā)展需求。高職院校應(yīng)當(dāng)在績效考核體系建構(gòu)中對相關(guān)指標(biāo)作出科學(xué)設(shè)計(jì)，對考核過程做好實(shí)施監(jiān)測，在拓寬績效考核工作參與主體、有效應(yīng)用績效考核成果的情況下，保障教師自我認(rèn)知的不斷成熟，為推進(jìn)高職院校辦學(xué)質(zhì)量的全面提升保駕護(hù)航。
靈川縣中醫(yī)醫(yī)院閉鈺彬
良好的公立醫(yī)院的績效管理，通過規(guī)范分配行為和完善分配制度，能夠充分保障職工的工資及福利待遇，切實(shí)發(fā)揮績效的激勵(lì)作用，以增強(qiáng)全員服務(wù)意識、質(zhì)量意識和成本意識，更好地履行社會責(zé)任，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。因此，建立符合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的現(xiàn)代醫(yī)院績效考核管理制度，應(yīng)該以工作數(shù)量、工作質(zhì)量、群眾滿意度、工作崗位性質(zhì)、工作技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、工作業(yè)績等為主要依據(jù)的績效分配激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員保障居民健康的積極性，增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員救死扶傷的責(zé)任心，亟需加以研究。
1.公立醫(yī)院績效考核概述
1.1績效考核的主要內(nèi)容
為了進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)營管理，規(guī)范分配行為，完善分配制度，保障職工的工資及福利待遇，發(fā)揮績效的激勵(lì)作用，充分調(diào)動職工的工作積極性，增強(qiáng)全員服務(wù)意識、質(zhì)量意識和成本意識，更好地履行社會責(zé)任，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。通過績效考核引導(dǎo)各級職工提高工作效率、改善服務(wù)態(tài)度、提升綜合能力和打造更高質(zhì)量，幫助其提升自身工作水平和綜合素質(zhì)，充分體現(xiàn)以人為本、激勵(lì)為主、問責(zé)從嚴(yán)的工作模式，從而有效提升醫(yī)院的整體績效管理水平和工作人員整體素質(zhì)，形成一套長效科學(xué)管理機(jī)制和良性工作競爭文化。
醫(yī)院應(yīng)該堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、同工同酬，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)，建立臨床、醫(yī)技、藥劑、行政后勤四個(gè)體系的績效分配制度，最大限度的調(diào)動醫(yī)院院職工的積極性和創(chuàng)造性，向服務(wù)對象提供安全、高效、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。具體而言，公立醫(yī)院的績效考核內(nèi)容應(yīng)該主要包括醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價(jià)等內(nèi)容，并綜合考核各科室崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、技術(shù)能力、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度，成本控制、醫(yī)保政策執(zhí)行情況等，加強(qiáng)管理考核，明確責(zé)任。
1.2公立醫(yī)院加強(qiáng)績效考核的現(xiàn)實(shí)意義
1.2.1有利于提升醫(yī)院服務(wù)能力
伴隨著醫(yī)保支付方式改革，醫(yī)院的管理組織機(jī)構(gòu)也迎來變革：質(zhì)控科、醫(yī)?？啤⒉“甘?、信息科、績效辦必須形成聯(lián)動，以充分保證DRG工作的順利推進(jìn)，通過優(yōu)化公立醫(yī)院的績效考核，適當(dāng)增加DRG的相關(guān)指標(biāo)，并提升DRG指標(biāo)的激勵(lì)力度，將有助于公立醫(yī)院提高社會服務(wù)能力。
1.2.2有利于調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性
加強(qiáng)科室二次分配合理性充分考慮工作的數(shù)量、質(zhì)量、難度、風(fēng)險(xiǎn)和服務(wù)態(tài)度等因素進(jìn)行二次分配，充分體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則，不允許完全按出勤、職稱系數(shù)分配和平均分配。各科室按照重點(diǎn)考核工作量、工作質(zhì)量、其次考核崗位系數(shù)等要素制定二次分配方案，制定過程中要充分結(jié)合本科室實(shí)際情況并根據(jù)方案進(jìn)行二次分配，充分發(fā)揮調(diào)動員工積極性的作用。
1.2.3有利于增強(qiáng)公立醫(yī)院內(nèi)部管理水平
醫(yī)院績效管理絕不僅限于獎(jiǎng)金核算，而是通過績效調(diào)控手段引導(dǎo)各級職工緊密有效的圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，幫助醫(yī)院管理者和醫(yī)務(wù)人員識別醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、安全和效率等方面的問題和瓶頸，進(jìn)而引導(dǎo)醫(yī)院管理者和醫(yī)務(wù)人員采取有效措施優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程和提升醫(yī)療服務(wù)水平，從而實(shí)現(xiàn)管理者對本醫(yī)院的戰(zhàn)略定位。通過績效調(diào)控合理計(jì)薪、規(guī)范工作流程、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和各科室間的相互協(xié)作。從而促進(jìn)醫(yī)院整體管理的科學(xué)化、規(guī)范化和有序化，同時(shí)也能夠提高醫(yī)院內(nèi)部的工作積極性和責(zé)任心，從而更好地服務(wù)于患者。提高醫(yī)院的整體管理及服務(wù)水平。此外，公立醫(yī)院績效考核還可以為政府監(jiān)管提供參考依據(jù)，幫助政府對公立醫(yī)院的運(yùn)營情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，保障公眾的合法權(quán)益。
2.公立醫(yī)院績效考核存在的主要問題
2.1績效考核管理未伴隨DRG支付制度變革進(jìn)行優(yōu)化
傳統(tǒng)的醫(yī)院績效核算方式，大部分鼓勵(lì)“多收多得、多做項(xiàng)目多得”，走的是規(guī)模粗放式發(fā)展之路，對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)度較高，與醫(yī)保按照醫(yī)療項(xiàng)目后付費(fèi)相適應(yīng)的。在全民醫(yī)保建立初期，刺激粗放式規(guī)模發(fā)展績效考核管理模式，對于醫(yī)院增收起到了重要的推動作用，醫(yī)院也得到了較快的發(fā)展。隨著DRG支付制度的推進(jìn)，醫(yī)院沒意識導(dǎo)到傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不可持續(xù)，醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展必須考慮DRG應(yīng)對和成本控制，向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，所以績效考核管理也需要適時(shí)進(jìn)行升級優(yōu)化。
2.2DRG支付制度變革指標(biāo)不健全
目前，全國DRG指標(biāo)庫尚未建立，當(dāng)前DRG支付變革指標(biāo)主要由各個(gè)醫(yī)院自行建立，缺乏一個(gè)全國性的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)庫。這導(dǎo)致了不同醫(yī)院對指標(biāo)的理解、設(shè)計(jì)和使用存在著較大差異，難以實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)醫(yī)療服務(wù)的比較。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，部分醫(yī)院在制定DRG支付指標(biāo)時(shí)，只關(guān)注醫(yī)療費(fèi)用而忽略醫(yī)療質(zhì)量等其他因素，導(dǎo)致指標(biāo)體系不夠全面科學(xué)。此外，缺乏考慮醫(yī)療多樣性的指標(biāo)體系，可能會使得某些特殊病種在DRG支付下得不到合理的支付。實(shí)施DRG后，績效考核指標(biāo)值也隨之變化，DRG指標(biāo)值總權(quán)重、CIM值、DRG組數(shù)、優(yōu)勢病種、規(guī)范診療、盈虧對應(yīng)、時(shí)間消耗指數(shù)、費(fèi)用消耗指數(shù)指標(biāo)值直接會影響醫(yī)務(wù)人員的行為，DRG應(yīng)對需要全院醫(yī)務(wù)人員都積極應(yīng)對，所以績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上需要融入DRG元素。
2.3DRG支付制度改變醫(yī)院的營收行為
在原先以床位日收費(fèi)的醫(yī)療保險(xiǎn)支付制度下，醫(yī)院有一定的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)來增加患者的住院時(shí)間和治療項(xiàng)目數(shù)，以獲取更多的收入。而DRG支付制度能夠有效遏制這種營收行為，因?yàn)樗凑詹±奶卣骱歪t(yī)療服務(wù)的種類來確定一定的價(jià)格，無論患者住院時(shí)間長短，醫(yī)院只能獲得固定的支付金額。DRG支付制度的變革大環(huán)境下醫(yī)院績效考核需改變費(fèi)用結(jié)構(gòu)，使檢查和檢驗(yàn)變成治療疾病的成本。改變創(chuàng)收模式，醫(yī)院收入按項(xiàng)目開單收費(fèi)的創(chuàng)收模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂瞥杀緞?chuàng)收模式。通過合理安排醫(yī)療資源、提高效率，減少醫(yī)療成本，從而降低治療費(fèi)用。提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提供更加精細(xì)化的醫(yī)療服務(wù)，滿足患者需求，提高服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)醫(yī)院品牌影響力，從而吸引更多的患者。
2.4醫(yī)院職工對DRG支付制度意識不到位
醫(yī)院管理層對DRG支付制度可能沒有足夠的了解和認(rèn)識，不清楚DRG支付制度是什么，如何影響醫(yī)院的收入和運(yùn)營，可能無法主動適應(yīng)和引領(lǐng)改革，導(dǎo)致醫(yī)院運(yùn)營效率低下，長期處于被動狀態(tài)。臨床醫(yī)生、護(hù)理人員可能會認(rèn)為DRG支付制度只是一個(gè)“數(shù)字游戲”，并沒有意識到該制度對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療資源利用等方面的重要作用。這可能會導(dǎo)致他們在執(zhí)行醫(yī)療服務(wù)時(shí)忽視DRG支付制度的影響，從而讓醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療資源利用等方面存在隱患。
2.5績效考核與成本管理跟脫節(jié)
DRG打包付費(fèi)下，醫(yī)院花的每一分錢都是成本，難道以前在項(xiàng)目付費(fèi)時(shí)代醫(yī)院沒有成本嗎？當(dāng)然是成本，但是在項(xiàng)目付費(fèi)下，收入變動成本也將跟著變動，在DRG付費(fèi)下，收入不變，成本卻依舊在變。簡單來說，就是以前項(xiàng)目付費(fèi)是花別人的錢，辦別人的事，而現(xiàn)在DRG付費(fèi)下則是花自己的錢，辦自己的事。只有真正轉(zhuǎn)變思路，在DRG下做好成本管控才能真正實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
3.優(yōu)化公立醫(yī)院DRG績效考核方案的建議
3.1樹立DRG付費(fèi)績效考核意識
實(shí)施DRG后，兩項(xiàng)費(fèi)用占比不再是影響各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展的重要指標(biāo)，替代的核心指標(biāo)是DRG付費(fèi)收入占全部業(yè)務(wù)收入的比例高低。在不斷提高各級級醫(yī)療機(jī)構(gòu)學(xué)科建設(shè)的基礎(chǔ)上，不斷降低DRG收費(fèi)占總收費(fèi)水平的比例將成為醫(yī)院發(fā)展的重大問題。不斷提升市場份額（每職工年業(yè)務(wù)收入）和不斷降低DRG付費(fèi)收入占比將成為各級級醫(yī)療機(jī)構(gòu)永恒發(fā)展的主題。
3.2優(yōu)化績效考核設(shè)計(jì)
由于DRG僅僅是針對住院患者收費(fèi)的制度，所以在醫(yī)院績效考核體系的設(shè)計(jì)中將門診績效考核和住院績效考核分開進(jìn)行，門診績效考核按照工作量考核進(jìn)行設(shè)計(jì)，住院DRG付費(fèi)病例重點(diǎn)進(jìn)行DRG績效考核設(shè)計(jì)。DRG是按照病情及醫(yī)療服務(wù)的融合程度將醫(yī)院患者分成不同的病組，對每個(gè)病組進(jìn)行定價(jià)，以把醫(yī)院治療費(fèi)用與治療效果聯(lián)系起來，具有引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化醫(yī)療資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、控制醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用等作用。DRG績效方案依據(jù)DRG系統(tǒng)制定的一套醫(yī)療費(fèi)用支付和績效評價(jià)機(jī)制，具體包括以下幾個(gè)方面：
（1）DRG定價(jià)。醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)DRG系統(tǒng)確定每個(gè)病組的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以此作為收費(fèi)的基礎(chǔ)。
（2）DRG績效評價(jià)。對醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行績效評價(jià)，如對每個(gè)病組治愈率、再入院率、住院時(shí)間等指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測和考核。
（3）DRG分賬機(jī)制。將醫(yī)療費(fèi)用按照DRG分組分配到各個(gè)醫(yī)療部門或醫(yī)生的賬戶中，以激勵(lì)醫(yī)院內(nèi)部部門之間的競爭和協(xié)作。
（4）病例支付。針對某些特定病種或醫(yī)療服務(wù)，采取病例支付的方式，以鼓勵(lì)醫(yī)生選用更經(jīng)濟(jì)、有效的治療方法，同時(shí)避免過度檢查和治療。
因此，改良后的DRG績效方案可以在保障患者醫(yī)療需求的同時(shí)，通過引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、控制醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用等方面，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的全面提質(zhì)和效益的提高。
3.3績效考核與年度預(yù)算相結(jié)合
醫(yī)院績效考核和年度預(yù)算是密切相關(guān)的，醫(yī)院績效考核可以為醫(yī)院制定有效的年度預(yù)算提供指導(dǎo)。具體而言，醫(yī)院績效考核應(yīng)該圍繞以下幾個(gè)方面展開：
服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)院需要根據(jù)患者滿意度、門急診等方面的表現(xiàn)來評估服務(wù)質(zhì)量。優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量可以提高醫(yī)院的聲譽(yù)和信譽(yù)，進(jìn)而增加患者數(shù)量和收入。
成本管理。醫(yī)院需要評估各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的成本，包括設(shè)備、藥品、人員工資等。成本評估可以幫助醫(yī)院合理配置資源，控制費(fèi)用，確保在有限的預(yù)算下提供最佳的醫(yī)療服務(wù)。
效率與生產(chǎn)力。醫(yī)院需要評估醫(yī)生、護(hù)士和其他員工的工作效率，同時(shí)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的生產(chǎn)力進(jìn)行評估?？紤]DRG總量和CMI值變化，通過績效導(dǎo)向，引導(dǎo)各科室積極調(diào)整病種結(jié)構(gòu)，提高技術(shù)水平，促進(jìn)學(xué)科發(fā)展。在預(yù)算新年度全院CMI值時(shí)需要參考其他地級市同級醫(yī)院相同類型醫(yī)院的CMI值水平，同時(shí)需要考慮新年度學(xué)科細(xì)分規(guī)劃及新項(xiàng)目新技術(shù)這些指標(biāo)可作為提高醫(yī)院績效的重要指導(dǎo)。
基于以上指標(biāo)，醫(yī)院可以開展全面的績效考核，以幫助醫(yī)院更好地掌握業(yè)務(wù)運(yùn)營情況并制定有效的年度預(yù)算。比如，醫(yī)院可以通過分析歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測未來的治療需求和挑戰(zhàn)，并相應(yīng)地調(diào)整預(yù)算。此外，醫(yī)院還可以根據(jù)績效考核結(jié)果適當(dāng)調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的優(yōu)先級，以確保最大化資源利用，并在改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和效率方面實(shí)現(xiàn)長足進(jìn)步。
3.4績效考核DRG參考指標(biāo)的優(yōu)化與應(yīng)用
初次將DRG指標(biāo)值納入醫(yī)務(wù)人員內(nèi)部績效考核和分配，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，可考慮在以下幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。
（1）DRG分類體系的優(yōu)化和升級。DRG分類體系需要不斷更新和完善，以適應(yīng)新型疾病的出現(xiàn)和醫(yī)療服務(wù)的變化。因此，DRG分類體系的優(yōu)化和升級，可以考慮引入新的病種、診斷工具和治療手段等，從而提高分類的準(zhǔn)確性和適應(yīng)性。
（2）績效評價(jià)指標(biāo)的創(chuàng)新。DRG績效評價(jià)需要設(shè)計(jì)合適的評價(jià)指標(biāo)，反映醫(yī)院質(zhì)量、效率和成本等方面的表現(xiàn)?？舍槍Σ煌愋偷尼t(yī)院或不同地區(qū)的醫(yī)療服務(wù)需求，設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)、公平、科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)，以便更好地激勵(lì)醫(yī)院提供高質(zhì)量、低成本的醫(yī)療服務(wù)。
（3）制度設(shè)計(jì)和管理模式的創(chuàng)新。DRG績效考核需要建立健全的制度設(shè)計(jì)和管理模式，包括完善的分賬機(jī)制、病例支付和績效獎(jiǎng)勵(lì)等，同時(shí)要優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理制度，以促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部協(xié)作和效率的提高。
（4）多維度績效考核的創(chuàng)新。DRG績效考核需要從多個(gè)維度對醫(yī)院進(jìn)行評價(jià)，包括病人滿意度、醫(yī)生滿意度、醫(yī)學(xué)質(zhì)量、安全性、效率和成本等方面。因此，可探索多種評價(jià)方法和指標(biāo)，以便更全面、客觀地評價(jià)醫(yī)院的績效。
3.5優(yōu)化責(zé)任制體系建設(shè)，提升績效管理隊(duì)伍素質(zhì)
首先，通過數(shù)據(jù)分析、培訓(xùn)、互動、答疑、考試等方式，強(qiáng)化全院職工對DRG付費(fèi)的認(rèn)識并明確醫(yī)院、科室改進(jìn)重點(diǎn)。其次，醫(yī)院的質(zhì)控科、醫(yī)?？?、病案室、信息科、績效辦必須形成聯(lián)動、保證DRG工作的順利推進(jìn)。其中：醫(yī)保科負(fù)責(zé)提供決策依據(jù)，各科室盈虧情況，各倍率盈虧情況，便于院領(lǐng)導(dǎo)有抓手，明確解決問題的方向。分析各科室的盈虧情況，并分科進(jìn)行講解授課——最終實(shí)現(xiàn)向每份病歷要效益。提供各科室主要病組、主要診斷的正常倍率付費(fèi)空間；質(zhì)控科和病案信息中心負(fù)責(zé)確定各臨床科室的主要盈虧診斷，不低于虧損金額的80%；各臨床科室根據(jù)質(zhì)控科、病案信息中心提供的數(shù)據(jù)確定主要診斷的入組規(guī)則；信息科可考慮主要診斷的入組規(guī)則納入系統(tǒng)管理，逐步杜絕不能入組的診斷及操作。
綜上所述，隨著公立醫(yī)院績效考核DRG支付制度下推進(jìn)，促使公立醫(yī)院有效控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長，保證國家醫(yī)保基金安全。規(guī)范公立醫(yī)院診療行為，提高國家醫(yī)?；鹗褂眯?。有效控制醫(yī)療成本促使公立醫(yī)院內(nèi)部管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，提高醫(yī)療質(zhì)量有利于公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核?；颊叩玫絻?yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)同時(shí)減輕疾病的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，進(jìn)而推動公立醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。
天津中醫(yī)藥大學(xué)第二附屬醫(yī)院劉偉
一、公立中醫(yī)院績效考核意義
獎(jiǎng)勵(lì)性績效考核能更好體現(xiàn)技術(shù)在醫(yī)療活動中的價(jià)值，鼓勵(lì)醫(yī)生開展中醫(yī)治療項(xiàng)目，突出中醫(yī)特色同時(shí)降低成西藥比重，使醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)更加合理。在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)人力成本核算，提高醫(yī)院職工的勞動生產(chǎn)率，保證醫(yī)院良性、可持續(xù)發(fā)展，并真實(shí)反映醫(yī)院收支平衡狀況，使廣大職工保持工作積極性，促進(jìn)醫(yī)院服務(wù)能力和水平的提高。
二、目前公立中醫(yī)院績效考核面臨的問題
（一）政府部門對公立中醫(yī)院缺乏有效指導(dǎo)和管理
公立中醫(yī)院上級管理部門多，包括市政府、衛(wèi)健委、人社局、審計(jì)局，如果為學(xué)校附屬醫(yī)院還有大學(xué)和教委等部門。管理部門復(fù)雜，管理層次復(fù)雜，下達(dá)的管理指令和任務(wù)也相互交叉甚至矛盾。由于管理部門間缺乏有效溝通協(xié)作，這些指令和任務(wù)大多是檢查性質(zhì)，而不是對醫(yī)院發(fā)展的長期指導(dǎo)，沒有轉(zhuǎn)化成醫(yī)院長期主動落實(shí)的內(nèi)容。導(dǎo)致醫(yī)院重視的是不同管理部門的短期檢查，而不是能推動醫(yī)院長期發(fā)展的績效考核。
（二）院領(lǐng)導(dǎo)和臨床科主任對績效考核重視程度及投入精力不夠
醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及科主任往往更關(guān)心醫(yī)院和科室的收入、支出狀況，是否有新技術(shù)新項(xiàng)目的開展以及醫(yī)療安全等情況，從而忽略了能推動工作順利進(jìn)行的績效考核。
（三）老傳統(tǒng)的核算方法根深蒂固
公立中醫(yī)院舊的核算方法大部分為收入與支出的差額，再乘以固定的比例，這種核算方法的優(yōu)點(diǎn)是能激勵(lì)科室增收節(jié)支。劣勢也很明顯，可能會讓科室過于追求經(jīng)濟(jì)利益最大化而降低醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，阻礙了醫(yī)院良性發(fā)展。另外績效核算部門日常工作要填制各種收入報(bào)表、支出明細(xì)賬等，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)整理占用了工作的大部分時(shí)間，很難抽出精力去思考現(xiàn)行的績效考核是否合理，是否需要變革，以及如何推進(jìn)變革。
（四）績效考核專業(yè)人才匱乏
人才的短缺已經(jīng)嚴(yán)重限制了公立中醫(yī)院績效考核的發(fā)展，影響了醫(yī)院的管理水平。公立中醫(yī)院績效經(jīng)管人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，早期多從護(hù)理、行政等轉(zhuǎn)崗而來，缺乏績效核算專業(yè)知識；近期隨著公立醫(yī)院招聘形式的統(tǒng)一，一些應(yīng)屆經(jīng)濟(jì)管理等專業(yè)的大學(xué)生作為新鮮血液補(bǔ)充到醫(yī)院績效核算隊(duì)伍中，這些人有較好的理論基礎(chǔ)，但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且在工作程序和方法上會受到老職工的影響，很難突破和創(chuàng)新。
（五）制定的考核指標(biāo)不科學(xué)且不能落地
制定的考核指標(biāo)因不合理、不可量化、不夠清晰等原因，使得指標(biāo)考核在統(tǒng)計(jì)過程中很難推進(jìn)。即使制定了相對科學(xué)的考核指標(biāo)，在實(shí)際操作中也困難重重。例如：中醫(yī)院往往會考核門診醫(yī)師開具飲片處方的比例，以提高中藥飲片的銷量，體現(xiàn)中醫(yī)院特色。門診醫(yī)師為了增加處方比例，完成考核指標(biāo)會故意分解處方，本來一次能開完的湯藥分成兩次開，甚至讓患者掛兩次號開小處方，不僅違背了考核的初衷，還增加了患者負(fù)擔(dān)。另外，門診辦公室、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)辦公室在統(tǒng)計(jì)患者滿意度、投訴率等數(shù)據(jù)時(shí)，常常會從方便自己統(tǒng)計(jì)或是送人情角度出發(fā)，給被考核對象打滿分。
（六）信息化落后
大部分公立中醫(yī)院都沒有建立單獨(dú)的信息化考核模塊，使用的核算方法基本為月初從HIS系統(tǒng)中提取收入或次數(shù)等數(shù)據(jù)，然后在EXCEL中通過手工調(diào)整加工成績效考核所需的數(shù)據(jù)或指標(biāo)，其他職能科室根據(jù)本科室對臨床的考核指標(biāo)，把整理的考核結(jié)果以紙質(zhì)方式報(bào)送到核算部門，核算部門再耗費(fèi)大量時(shí)間和精力整理這些數(shù)據(jù)，通常從月初忙到月末。零散的數(shù)據(jù)整理匯總使核算效率低下的同時(shí)，也無暇改進(jìn)核算方法，造成惡性循環(huán)。建立一個(gè)整體的績效核算模塊或者統(tǒng)一的數(shù)據(jù)整合平臺，已成為公立醫(yī)院迫切需要解決的問題。
（七）制定的績效方案不進(jìn)行全員宣講
大部分中醫(yī)院核算方式為：先由核算部門分別核算出各臨床科室獎(jiǎng)金后，將各科室整體獎(jiǎng)金表交由臨床科主任，再由臨床科主任為首的科室分配小組核算到科室內(nèi)每名醫(yī)護(hù)人員。為了充分利用手中的績效二級分配權(quán)力，具體的績效分配考核方案只停留在主任護(hù)士長或者科室分配小組層面，基層的住院醫(yī)生和住院護(hù)士并不十分了解。信息的不對等會給獎(jiǎng)金分配的公平性留下隱患，而且部分職工對考核指標(biāo)的了解程度不夠，對個(gè)人的責(zé)權(quán)利認(rèn)識不足，努力方向可能相悖于醫(yī)院的長期發(fā)展。
三、績效考核優(yōu)化策略
（一）政府部門作為醫(yī)院績效監(jiān)管的主體，為醫(yī)院的績效考核提供動力
政府部門應(yīng)在戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上設(shè)定公立醫(yī)院的定位和社會責(zé)任，制定公立醫(yī)院績效考核體系。并有責(zé)任對醫(yī)院績效運(yùn)行情況進(jìn)行檢測和常規(guī)檢查，以院長為紐帶，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)指導(dǎo)糾正且制定改進(jìn)計(jì)劃，保障績效考核順利完成。
政府既是醫(yī)院績效考核的責(zé)任主體也是負(fù)責(zé)對象，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，需要為醫(yī)院的績效考核提供動力。除了協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部資源，還要尋求醫(yī)院外部的資源支持，彌補(bǔ)醫(yī)院院長能力所不及的范圍。
（二）院領(lǐng)導(dǎo)和臨床科主任要增強(qiáng)績效考核意識，在績效考核過程中扮演關(guān)鍵角色
院領(lǐng)導(dǎo)要適時(shí)根據(jù)醫(yī)院發(fā)展推動績效變革，科主任也有責(zé)任去指導(dǎo)、激勵(lì)、評判本科室醫(yī)護(hù)的工作情況。在達(dá)成績效目標(biāo)的過程中，院領(lǐng)導(dǎo)要和科主任保持溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)做出調(diào)整?？浦魅我惨拖聦俦３譁贤ǎ樌瓿杀究剖业目冃Э己?。這些工作要寫入院領(lǐng)導(dǎo)和科主任的工作職責(zé)中，并在年初計(jì)劃和年終總結(jié)時(shí)體現(xiàn)出來。
上級主管部門要在年末對院長乃至整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行個(gè)人績效考核，將本年度醫(yī)院績效考核和醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)完成情況，作為個(gè)人績效考核的重要評判內(nèi)容?？己私Y(jié)果直接和院領(lǐng)導(dǎo)薪酬及升遷、任免掛鉤，從而激勵(lì)院領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的關(guān)注。
（三）核算方法要與時(shí)俱進(jìn)，大膽創(chuàng)新公立醫(yī)院必須改變傳統(tǒng)的收支結(jié)余核算方法，實(shí)行新的Rbrvs點(diǎn)數(shù)法或是更流行的Drgs按病種付費(fèi)法等。Drgs核算方法可以實(shí)行積分法：在病案首頁診斷中根據(jù)不同病種治療難度賦予不同病種指數(shù)；醫(yī)師積分=病種指數(shù)×當(dāng)月完成不同病種的數(shù)量；醫(yī)師績效工資=醫(yī)師積分×分單價(jià)×KP（IKPI可以為飲片處方占比、中醫(yī)參與率、床位周轉(zhuǎn)率等）。此積分法依據(jù)醫(yī)保限定的病種預(yù)算，結(jié)合該病種的實(shí)際成本，進(jìn)行精細(xì)化核算，從而約束醫(yī)師按規(guī)范化操作整個(gè)治療過程?；颊呤芤娴耐瑫r(shí)，也有益于醫(yī)院的長期發(fā)展。
（四）引進(jìn)高水平績效考核人才
醫(yī)院人力資源部門應(yīng)該加大力度、不拘一格、面向全社會引進(jìn)高水平核算人才，尤其是同時(shí)具備較高道德水平和溝通能力的人才。因?yàn)樵谝院蟮目冃Э己酥校怂闳藛T不僅要協(xié)調(diào)全院各部門管理行為，隨時(shí)和院領(lǐng)導(dǎo)或各科主任溝通績效核算中發(fā)現(xiàn)的問題，而且在解決問題時(shí)還要始終保持公平、公正的處事原則。引進(jìn)人才的同時(shí)，也不能忽視現(xiàn)有核算人員的培養(yǎng)，引導(dǎo)他們學(xué)習(xí)先進(jìn)的績效核算知識，并建立優(yōu)勝劣汰的考核機(jī)制。
（五）制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用，落實(shí)獎(jiǎng)懲措施
設(shè)立科學(xué)的績效考核指標(biāo)需依照以下幾點(diǎn)：（1）考核指標(biāo)需量化，能用數(shù)字表示出來，不能模棱兩可。量化的指標(biāo)不僅有利于按標(biāo)準(zhǔn)考核職工、科室的工作質(zhì)量，而且能保證考核的公平性。（2）考核指標(biāo)需清晰，便于理解。清晰的考核指標(biāo)能被考核者準(zhǔn)確理解和執(zhí)行。（3）考核指標(biāo)需可實(shí)現(xiàn)。績效考核指標(biāo)可通過被考核者的努力達(dá)到，如果標(biāo)準(zhǔn)過低或過高，就失去了考核的意義，無法調(diào)動職工的主動性和積極性。（4）考核標(biāo)準(zhǔn)需適時(shí)調(diào)整?？冃Э己酥笜?biāo)需隨著醫(yī)院的發(fā)展、職工水平的提高而優(yōu)化調(diào)整。
按以上標(biāo)準(zhǔn)制定了科學(xué)的績效考核指標(biāo)后，在考核過程中還要加強(qiáng)監(jiān)督，杜絕只做表面工作，該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該罰的罰。只有落實(shí)考核結(jié)果，才能不斷修正考核指標(biāo)、改進(jìn)考核方法，從而影響到被考核人的行為。使醫(yī)院管理真正深入到每個(gè)人的業(yè)務(wù)活動中，達(dá)到全員進(jìn)步并逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。
（六）加強(qiáng)績效核算信息化建設(shè)
醫(yī)院要加強(qiáng)信息化建設(shè)，尤其是績效信息化建設(shè)的投入，整合HIS系統(tǒng)、HRP系統(tǒng)等資源，設(shè)置專門的績效核算模塊。該模塊能對接不同的醫(yī)院管理系統(tǒng)，能在不同系統(tǒng)中抓取核算所需數(shù)據(jù)。比如各科室門診病房的收入情況，醫(yī)護(hù)人員的工作量、操作例數(shù)，科室的各項(xiàng)材料支出，固定費(fèi)用以及人職工資情況，考勤情況等?？冃Ш怂隳K應(yīng)不僅能準(zhǔn)確核算到科室，還能進(jìn)一步二級分配到具體每個(gè)人，真正實(shí)現(xiàn)核算的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化。除此之外，績效核算模塊還能自動生成各種圖形、報(bào)表等，能把各項(xiàng)考核按不同部門顯示出來，便于考核部門和被考核部門及時(shí)掌握績效達(dá)成情況，適時(shí)做出工作調(diào)整。
加強(qiáng)核算信息化建設(shè)不僅能保證核算的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)果真實(shí)，還大大提高了績效核算效率，減少了核算人力投入，使醫(yī)院核算部門將核算精力轉(zhuǎn)移到核算方案的優(yōu)化執(zhí)行上。
（七）績效考核方案的制定和調(diào)整應(yīng)按程序執(zhí)行并全員宣講
績效考核方案的制定和調(diào)整要公開、透明，嚴(yán)格按照下列程序執(zhí)行：（1）醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需要和工作重點(diǎn)，集體研究提出績效考核方案調(diào)整的原則方向。（2）績效核算辦公室協(xié)同有關(guān)科室擬定績效考核方案草案，草案征集不同崗位職工意見后，上報(bào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行討論、修改。（3）績效考核方案經(jīng)職工代表大會等審議通過后，召開全院中層干部會議宣布并進(jìn)行詳細(xì)解讀。（4）各科室主任要召開科室宣講會，將方案解讀給每名職工，并將會議記錄及簽到表報(bào)核算辦公室備案。（5）績效核算辦公室要嚴(yán)格按照績效考核方案進(jìn)行核算和具體實(shí)施工作。
四、結(jié)束語
為鼓勵(lì)醫(yī)院職工立足本崗創(chuàng)優(yōu)爭先，提升職工工作效率和綜合素質(zhì)，要不斷完善現(xiàn)有績效考核制度，促進(jìn)職工成長和醫(yī)院建設(shè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展。各部門積極聯(lián)動協(xié)作，用績效管理手段引導(dǎo)廣大醫(yī)務(wù)人員積極承擔(dān)危急重癥和復(fù)合型、高附加值的技術(shù)項(xiàng)目。引進(jìn)、開展新技術(shù)，不斷追求技術(shù)進(jìn)步，順應(yīng)醫(yī)改分級診療、急慢分治的政策要求，突出醫(yī)院公益屬性和人民滿意標(biāo)準(zhǔn)。
張韞瑋
一、前言
激烈的市場競爭背景下，人才逐漸成為企業(yè)競爭的重要因素之一，人才管理更成為企業(yè)管理中的重點(diǎn)內(nèi)容，其中也包括國有企業(yè)。充分發(fā)揮人才作用，推動企業(yè)良好運(yùn)行是當(dāng)前企業(yè)實(shí)施內(nèi)部管理的主要議題之一。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的主要職能之一，通過薪酬制度表現(xiàn)員工的不同工作績效，并以不同的薪酬激發(fā)員工的工作積極性與工作質(zhì)量，最終提升企業(yè)的發(fā)展效率。而績效考核作為薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，其通過評估員工表現(xiàn)，科學(xué)分配薪酬，提升員工的工作主動性，從而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展?；诖耍疚姆治隽似髽I(yè)薪酬管理中績效考核的重要性及現(xiàn)狀，并提出了優(yōu)化對策，以為各企業(yè)薪酬與績效考核工作的開展提供參考。
二、企業(yè)薪酬與績效考核的相關(guān)概述
（一）薪酬管理含義
薪酬指員工向單位提供勞動后所獲取的各類形式的勞動報(bào)酬，其包括經(jīng)濟(jì)性薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬。而薪酬管理指企業(yè)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略，之后基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)定薪酬管理目標(biāo)，并在相關(guān)目標(biāo)指導(dǎo)下對員工薪酬水平、結(jié)構(gòu)、支付原則等進(jìn)行分配與調(diào)整，以確保薪酬管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。薪酬管理作為企業(yè)實(shí)施人力資源管理的主要工具之一，其由薪酬體系設(shè)計(jì)和薪酬日常管理組成，其中薪酬體系設(shè)計(jì)包含薪酬水平設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、構(gòu)成設(shè)計(jì)等，薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、支付、調(diào)整形成的循環(huán)，又稱為薪酬成本管理循環(huán)[1]。企業(yè)在實(shí)施薪酬管理時(shí)需實(shí)現(xiàn)效率、公平與合法的目標(biāo)，以保證薪酬激勵(lì)作用的有效發(fā)揮。
（二）績效考核含義
績效考核是企業(yè)依據(jù)工作目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)，通過合理的考核方法對員工的工作完成度、發(fā)展?fàn)顩r、職責(zé)履行情況等進(jìn)行評定，之后依據(jù)評定結(jié)果對員工工作進(jìn)行引導(dǎo)的過程，是績效管理中至關(guān)重要的一環(huán)。依據(jù)時(shí)間、主體、形式、內(nèi)容及意識等的不同可分為多種不同的績效考核方法，如依據(jù)形式可分為定量考評與定性考評，依據(jù)主體不同可分為主管考評、自我考評、同事考評與下屬考評等[2]。
（三）二者關(guān)系分析
薪酬管理與績效考核是企業(yè)管理中不可或缺的兩種工具，薪酬管理起著激勵(lì)作用，績效考核起著約束作用，二者相輔相成，缺一不可。其中，績效考核是企業(yè)薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，薪酬則是績效考核的反饋。企業(yè)管理中，管理人員只有利用好薪酬管理與績效考核，才能提升企業(yè)的競爭力，推動企業(yè)的健康發(fā)展。
三、企業(yè)薪酬管理中績效考核的重要性
（一）科學(xué)分配薪酬
績效考核作為員工薪資發(fā)放的依據(jù)，企業(yè)注重薪酬管理中績效考核工作的開展，可規(guī)范企業(yè)薪酬體系，確保薪酬管理的公平性。具體工作中，績效考核可以合理評價(jià)員工的工作態(tài)度與綜合能力，管理層依據(jù)績效考評結(jié)果確定員工的薪酬水平與標(biāo)準(zhǔn)，以確保員工獲得相應(yīng)勞動報(bào)酬。員工在這種激勵(lì)的環(huán)境中可對工作成果有合理預(yù)期，并在可接受范圍內(nèi)積極發(fā)揮創(chuàng)新能力，提升自身的工作能力與綜合素質(zhì)，從而實(shí)現(xiàn)自身薪酬水平的提升，確保薪資不斷增長。未來發(fā)展中，企業(yè)的崗位劃分會愈發(fā)復(fù)雜，企業(yè)可通過多種績效考核方法對員工工作能力與個(gè)人優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行精準(zhǔn)、全面的評價(jià)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位調(diào)整，在最大化發(fā)揮員工能力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)薪酬的科學(xué)分配。
（二）提升員工凝聚力
績效考核的應(yīng)用還可提升員工的凝聚力?？冃Э己藱C(jī)制將企業(yè)全體員工作為考核主體，統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)可對員工的工作行為起到約束作用，同時(shí)也能提升員工的凝聚力。如客觀公正的考核結(jié)果為企業(yè)營造了公平競爭的氛圍，而差異化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)可激勵(lì)員工在當(dāng)前工作能力基礎(chǔ)上通過學(xué)習(xí)等方法提升自身的綜合能力，最終提高自身的薪資水平與福利待遇，可進(jìn)一步增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，在提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)加強(qiáng)員工凝聚力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。
（三）實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)
績效考核工作開展中，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下將相關(guān)任務(wù)分解為小任務(wù)與小目標(biāo)，據(jù)此制定績效考核指標(biāo)。之后，企業(yè)借助科學(xué)的考核指標(biāo)對員工的工作態(tài)度、能力等進(jìn)行精準(zhǔn)評估，并利用定量與定性考核對員工進(jìn)行激勵(lì)，以促使員工完成自身任務(wù)，同時(shí)幫助企業(yè)管理層了解相關(guān)任務(wù)的開展進(jìn)度與質(zhì)量，最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
四、企業(yè)薪酬與績效考核現(xiàn)狀分析
（一）薪酬與績效考核意識不足
市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，各企業(yè)已全面認(rèn)識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要作用，多數(shù)企業(yè)已積極開展薪酬管理工作，通過薪資福利吸引人才。但由于管理層薪酬與績效考核理念落后，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理效果不佳。具體表現(xiàn)為：部分企業(yè)雖制定了薪酬績效考評制度，但具體執(zhí)行中工作人員易受主觀影響，績效考核指標(biāo)側(cè)重員工業(yè)績與平時(shí)表現(xiàn)方面，無法全面反饋員工真實(shí)狀況。如銷售部門薪酬績效考核側(cè)重業(yè)績方面，忽視綜合素質(zhì)及客戶滿意度等內(nèi)容的考核，致使員工以銷售業(yè)績?yōu)橹鳎鲆曌陨韮r(jià)值的提升；而部分企業(yè)雖引進(jìn)了相對系統(tǒng)的薪酬績效考核制度，但由于企業(yè)管理層的管理經(jīng)驗(yàn)不足，無法依據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀對考核流程進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，導(dǎo)致考核制度與工作流于形式，制約了企業(yè)的發(fā)展[3]。
（二）薪酬與績效管理體系不健全
完善的薪酬與績效管理體系可為企業(yè)薪酬績效管理提供制度指導(dǎo)，但當(dāng)前部分企業(yè)的薪酬與績效管理體系存在不完善的問題，如績效管理體系包括計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)，部分企業(yè)管理層在制定績效計(jì)劃時(shí)對績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等設(shè)置不明確，定位較模糊，無法向績效管理工作提供參考，存在薪酬計(jì)算沒有根據(jù)的現(xiàn)象；同時(shí)，績效管理計(jì)劃精細(xì)性不足，且績效輔導(dǎo)中管理層強(qiáng)調(diào)績效管理結(jié)果，但與員工的溝通不足，致使績效考核無法體現(xiàn)員工的意見，更無法激發(fā)員工的工作積極性，一定程度上影響了企業(yè)薪酬與績效考核工作的開展質(zhì)量[4]。人力資源管理制度存在不完善問題，如績效考核目標(biāo)性不足，不能對員工個(gè)人能力實(shí)施考核，一定程度上增加了企業(yè)薪酬計(jì)算難度，并降低了企業(yè)薪酬發(fā)放的公信力。此外，部分企業(yè)未對薪酬與績效管理機(jī)制進(jìn)行全面宣傳，致使企業(yè)員工對薪酬計(jì)算方式和績效考核標(biāo)準(zhǔn)的了解較少，無法從自身出發(fā)積極尋求提升薪酬水平的方法，最終影響了企業(yè)的健康發(fā)展。
（三）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)也是企業(yè)開展薪酬與績效考核工作中面臨的主要難題之一。在市場環(huán)境與國家政策影響下，當(dāng)前我國企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)部門與職能分工也逐漸細(xì)化，如企業(yè)內(nèi)部設(shè)立多個(gè)部門，部門的職責(zé)與工作任務(wù)也不同，包含技術(shù)人員、設(shè)計(jì)人員、銷售人員與管理人員等。由于工作性質(zhì)不同其薪酬結(jié)構(gòu)也不同，但當(dāng)前部分企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上存在不科學(xué)的地方。如薪酬結(jié)構(gòu)不能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部一致性與外部競爭性的兼并。內(nèi)部一致性中，由于企業(yè)管理人員崗位分析不到位，未依據(jù)崗位職責(zé)與工作強(qiáng)度等對崗位價(jià)值進(jìn)行評析，致使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與實(shí)際工作不符。外部競爭性中，管理人員缺乏對人才市場供需關(guān)系的了解，更無法依據(jù)供需關(guān)系制定具備競爭性的薪酬水平，也未針對稀缺型人才制定高水平的薪資福利，導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，制約了企業(yè)的發(fā)展。另外，部分企業(yè)薪酬比例設(shè)置不合理，穩(wěn)定性工資占比高，但精神性獎(jiǎng)勵(lì)少，無法滿足員工的心理需求，更無法激發(fā)員工的工作積極性。
（四）績效考核工作不合理
現(xiàn)階段，部分企業(yè)的績效考核工作存在不合理之處，包含考核指標(biāo)不細(xì)致、結(jié)果應(yīng)用不充分、考核監(jiān)管缺失等。
1.考核指標(biāo)不細(xì)致
績效考核工作中相關(guān)工作人員借助考核指標(biāo)考察員工是否達(dá)成工作規(guī)劃上的業(yè)績目標(biāo)，并計(jì)算其給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益。但當(dāng)前部分企業(yè)崗位量化指標(biāo)缺乏明確性，如作為企業(yè)基層崗位，銷售與生產(chǎn)部門的績效考核指標(biāo)多以產(chǎn)品銷售業(yè)績、產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量與良率等為主，通過數(shù)值進(jìn)行量化考核。但針對不宜開展量化考核的管理崗位或技術(shù)崗位等，相關(guān)考核指標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)細(xì)致量化，導(dǎo)致員工薪酬管理中的數(shù)據(jù)支撐不足，一定程度上影響了企業(yè)的良性發(fā)展。
2.結(jié)果應(yīng)用不充分
一般而言，考核結(jié)果能直觀反饋企業(yè)管理中的問題，對企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部管理具有重要作用。但當(dāng)前部分企業(yè)的薪酬績效考核結(jié)果多應(yīng)用于工資水平確定中，未及時(shí)針對考核結(jié)果中反饋的問題召開研討會，更沒有制定相關(guān)問題優(yōu)化措施，致使績效考核工作效率偏低。同時(shí)，為確保績效考核的公正與公平性，企業(yè)應(yīng)及時(shí)公布績效考核結(jié)果。但部分企業(yè)為穩(wěn)定員工，未及時(shí)公布考核結(jié)果，員工實(shí)際薪酬與期望存在差距時(shí)無法及時(shí)獲知原因，更無法針對性提升自身的綜合能力，長此以往容易影響其工作積極性，降低其工作效率，制約企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
3.考核監(jiān)管缺失
強(qiáng)有力的績效考核監(jiān)管可確?？己藱C(jī)制的高效執(zhí)行與落實(shí)。但當(dāng)前部分企業(yè)的績效考核工作主要由管理人員進(jìn)行逐級考核，且以主管考核為主，即各層級考核工作主要由本層級管理人員負(fù)責(zé)。但實(shí)績考核工作中，由于缺乏完善的考核監(jiān)管機(jī)制，管理人員易受主觀因素影響降低考核標(biāo)準(zhǔn)，致使績效考核工作流于形式。
五、優(yōu)化企業(yè)薪酬與績效考核的對策
（一）增強(qiáng)薪酬績效考核意識
新時(shí)期，企業(yè)要充分發(fā)揮薪酬管理與績效考核作用，就需增強(qiáng)管理層的薪酬績效考核意識，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，以提升全體員工的績效考核思想。具體工作中，管理層可通過學(xué)習(xí)薪酬管理與績效管理等知識，全面了解薪酬管理與績效考核在企業(yè)內(nèi)部管理中的重要作用，樹立正確的薪酬績效考核思想，注重薪酬與績效考核工作的開展，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀制定科學(xué)的薪酬與績效管理體系，針對各部門及崗位制定詳細(xì)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，管理層需在企業(yè)內(nèi)部營造良好的薪酬績效考核氛圍，加強(qiáng)薪酬與績效管理的宣傳，通過主題大會、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方式促使員工正確認(rèn)識薪酬績效管理的原則與工作方法，并積極參與到績效考核工作中。此外，企業(yè)還需強(qiáng)化績效考核人員的培訓(xùn)，面向社會聘請綜合素質(zhì)與專業(yè)能力均較強(qiáng)的績效考核人員，并定期組織績效考核人員參與職業(yè)技能培訓(xùn)，提升績效考核人員的綜合能力，并組織其了解各部門工作內(nèi)容與任務(wù)，以確?？冃Э己擞?jì)劃的科學(xué)性與可行性[5]。
（二）完善薪酬與績效管理體系
市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)還需進(jìn)一步完善薪酬與績效管理體系，以為企業(yè)薪酬績效考核工作提供制度指導(dǎo)。其中，薪酬管理制度方面，企業(yè)需充分運(yùn)用績效考核結(jié)果，依據(jù)考核結(jié)果開展差異化績效薪酬發(fā)放工作，以確保薪酬發(fā)放的合理性，最終激發(fā)員工的工作積極性，如采取寬帶薪酬制度，依據(jù)員工日常表現(xiàn)、工作能力、專業(yè)技能等實(shí)現(xiàn)對員工的綜合考評，通過對不同崗位的公平考評，提升員工的主觀能動性?？冃Ч芾眢w系方面，企業(yè)要設(shè)立專業(yè)的管理人員，由其負(fù)責(zé)績效考核細(xì)化工作，包括結(jié)合上年度考核結(jié)果和近期員工綜合表現(xiàn)等對其崗位進(jìn)行調(diào)整，以提升薪酬管理的合理性。同時(shí)，企業(yè)還需建立績效考核申訴機(jī)制，為各層級員工提供申訴機(jī)遇，也為領(lǐng)導(dǎo)了解下級部門績效管理工作提供機(jī)會。這一環(huán)節(jié)企業(yè)需注意及時(shí)反饋申訴內(nèi)容，在核實(shí)相關(guān)信息后要及時(shí)給出答復(fù)。另外，企業(yè)需制定績效考核面談機(jī)制，增加員工溝通途徑，確保被考核人員了解工作需求并調(diào)整工作方法，也為考核人員了解被考核人員提供機(jī)會，從而進(jìn)一步優(yōu)化績效考核體系[6]。績效考核制度建設(shè)中，企業(yè)要制定健全的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并將其作為參考對員工實(shí)施公平公正的考評，即分析員工的工作能力和工作效果，并據(jù)此獲取薪酬數(shù)據(jù)。還需依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及各部門的工作目標(biāo)及任務(wù)等制定明確的績效考核目標(biāo)，對完成考核目標(biāo)的部門和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以促使員工積極參與工作中，最終提升其工作效率。
（三）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
針對當(dāng)前部分企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部一致性與外部競爭性兼顧的問題，未來發(fā)展中，企業(yè)要進(jìn)一步優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，健全崗位分析機(jī)制，明確要求管理人員做好崗位分析工作，依據(jù)崗位職責(zé)范疇，借助統(tǒng)一的評價(jià)體系對各崗位實(shí)施評價(jià)，從而確定崗位的相對價(jià)值。同時(shí)加強(qiáng)對管理層的績效考核管理，優(yōu)化績效考核組織，詳細(xì)分解考核指標(biāo)與程度，通過責(zé)任到人提升管理人員的責(zé)任心。為促進(jìn)薪酬與績效考核作用的發(fā)揮，企業(yè)還需優(yōu)化獎(jiǎng)懲制度，針對績效考核達(dá)標(biāo)或表現(xiàn)突出的管理人員進(jìn)行物質(zhì)及精神獎(jiǎng)勵(lì)，如引進(jìn)養(yǎng)老計(jì)劃、實(shí)施股權(quán)激勵(lì)等，通過多種方式激發(fā)管理人員的工作熱情。
另外，需結(jié)合市場人才供需關(guān)系制定競爭性薪酬。日常工作中，管理人員需深入分析人才市場情況，并了解企業(yè)對各類人才的需求，據(jù)此設(shè)計(jì)完善的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平等。如針對稀缺型人才，在了解市場薪酬待遇基礎(chǔ)上科學(xué)設(shè)置其薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)，以吸引人才加入企業(yè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)中，提升企業(yè)各類團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性，最終提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。
（四）科學(xué)開展績效考核工作
為保證績效考核工作的開展質(zhì)量，新時(shí)期，企業(yè)需從考核指標(biāo)選取、考核結(jié)果應(yīng)用、考核主體設(shè)置等方面出發(fā)，科學(xué)開展績效考核工作。
1.科學(xué)選取考核指標(biāo)
績效考核指標(biāo)選取中，企業(yè)需依據(jù)員工實(shí)際崗位，在全面分析崗位工作績效特點(diǎn)與考核重點(diǎn)基礎(chǔ)上提煉能體現(xiàn)個(gè)人績效與能力發(fā)展的指標(biāo)，并建立健全的績效考核指標(biāo)體系。同時(shí)，企業(yè)對員工工作態(tài)度與能力提升等指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)量化，促使員工明確自身與他人的差距，從而幫助其進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)的提升。這一過程中，企業(yè)需保證考核指標(biāo)的可量化，提升考核的公正性與客觀性，并在事先考核量化中向員工提供合理預(yù)期，提高考核的說服力，從而強(qiáng)化其對員工的激勵(lì)作用?？冃Э己酥笜?biāo)確定中，企業(yè)還需依據(jù)發(fā)展條件調(diào)整考核管理內(nèi)容，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)，以保證績效管理整體效果。在科學(xué)選取考核指標(biāo)后，企業(yè)需合理設(shè)置考核權(quán)重。在確定績效考核權(quán)重時(shí)，相關(guān)工作人員要全面分析企業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)，關(guān)注績效考核中存在的問題，并促進(jìn)各部門的溝通，建立涉及各部門的專業(yè)型考核隊(duì)伍，由其確定相關(guān)考核指標(biāo)的權(quán)重。另外，企業(yè)還需采取合理的考核方法，以充分發(fā)揮績效考核的作用。具體工作中，企業(yè)要健全考核管理制度，嚴(yán)格落實(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)，加大考核者權(quán)利的約束力度，保證考核主體掌握相關(guān)績效管理機(jī)制，確?？己酥贫扰c薪酬管理的有效整合。
2.充分應(yīng)用考核結(jié)果
未來發(fā)展中，企業(yè)還需加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用。如針對技術(shù)人員，可依據(jù)考核結(jié)果對員工薪酬進(jìn)行層次化管理，即依據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置不同的等級系數(shù)，以區(qū)分崗位績效薪資水平，并設(shè)立技術(shù)、職稱補(bǔ)貼等，以提高員工的創(chuàng)新能力與技術(shù)研發(fā)熱情。同時(shí)，企業(yè)需完善績效考核反饋制度，以及時(shí)反饋員工的績效考核結(jié)果，幫助企業(yè)了解現(xiàn)階段管理過程及工作狀態(tài)中的問題，之后通過定期召開的考核結(jié)果研討會分析相關(guān)問題的產(chǎn)生原因及解決策略，以保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，相關(guān)考核人員要積極與員工進(jìn)行交流，消除員工消極情緒，并促進(jìn)績效管理制度的完善與優(yōu)化，進(jìn)一步提升企業(yè)薪酬與績效考核工作效率。
3.打造多元考核主體
針對績效考核監(jiān)管缺失的問題，新時(shí)期，企業(yè)可打造多元的考核主體，通過考核主體的多元化提升企業(yè)績效考核監(jiān)督力度。具體實(shí)施中，企業(yè)不僅需由主管對員工進(jìn)行考評，還可組織同事進(jìn)行互評或員工與管理層開展互評。這一環(huán)節(jié)，企業(yè)需注重同事互評的實(shí)施，主要原因在于同事日常與工作中的接觸時(shí)間較長，其彼此了解程度較高，對同事工作態(tài)度、工作能力等考核中具有較高的話語權(quán)。為降低人際關(guān)系對考核結(jié)果的影響，企業(yè)需打造良性競爭的企業(yè)環(huán)境，促使員工在相關(guān)氛圍影響中進(jìn)行客觀公正的考評[7]。
六、結(jié)語
綜上所述，薪酬管理與績效考核是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，薪酬與績效考核水平一定程度上影響著企業(yè)的業(yè)務(wù)處理能力。企業(yè)薪酬與績效考核中，企業(yè)需不斷增強(qiáng)薪酬與績效考核意識，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的績效考核氛圍，完善相關(guān)管理體系，為薪酬與績效考核工作提供制度指導(dǎo)，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，確保內(nèi)部一致性與外部競爭性的兼顧，科學(xué)選取考核指標(biāo)，充分應(yīng)用考核結(jié)果，打造多元性考核主體，以科學(xué)開展績效考核工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)
一、國有企業(yè)人力資源績效考核管理概述
（一）績效考核管理的內(nèi)涵
績效是指組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系。也就是工作成果之間的關(guān)系。它是業(yè)績與效益的統(tǒng)一。績效是指在某一時(shí)期員工或團(tuán)隊(duì)的工作態(tài)度、行為方式、工作結(jié)果及其對工作結(jié)果的影響?？冃Э己耸瞧髽I(yè)根據(jù)員工的個(gè)人工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對其工作任務(wù)的完成情況、表現(xiàn)和發(fā)展情況進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)。
（二）績效考核管理應(yīng)遵循的原則
1.統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化原則
本文標(biāo)題：稿定文章∣專題合集：2023年績效考核工作總結(jié)參考材料匯編（38篇）
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