X銀行“開門紅”工作座談會發(fā)言材料根據(jù)座談會安排，我代表某銀行就首季“開門紅”工作情況及下一步工作思路做簡要匯報。一、“開門紅”業(yè)績及亮點(diǎn)工作我行X月全省經(jīng)營質(zhì)效考評得分X分，在全省縣級成員行中排名X。
根據(jù)座談會安排，我代表某銀行就首季“開門紅”工作情況及下一步工作思路做簡要匯報。
一、“開門紅”業(yè)績及亮點(diǎn)工作
我行X月全省經(jīng)營質(zhì)效考評得分X分，在全省縣級成員行中排名X位，今年是近幾年以來“開門紅”期間存款、貸款增量最多、完成任務(wù)最好的一年。至X月X日，我行各項存款余額X萬元，較年初凈增X萬元，完成省聯(lián)社下達(dá)開門紅任務(wù)的X%，完成全年存款任務(wù)的X%，超額完成全年任務(wù)的X萬元，同比增量多增X萬元；各項貸款余額X萬元，較年初增長X萬元，完成省聯(lián)社“開門紅”計劃任務(wù)X%；不良貸款率X%，較上年末下降了X個百分點(diǎn)，各項監(jiān)管指標(biāo)都優(yōu)于同期、好于上年；電子銀行業(yè)務(wù)指標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)金融客戶數(shù)達(dá)X戶，較年初凈增X戶，完成開門紅任務(wù)的X%，信用卡發(fā)卡總量達(dá)到X張，新增信用卡X張，完成開門紅任務(wù)的X%，建成普惠金融服務(wù)站X戶。
（一）堅持“兩個導(dǎo)向”,有效激發(fā)增戶擴(kuò)面活力。牢牢堅守“立足本土、服務(wù)社區(qū)、支農(nóng)支小”市場定位，以增量擴(kuò)面為基礎(chǔ)，實行貸款精準(zhǔn)營銷，使信貸資金供給質(zhì)量、效率、效益、覆蓋面得到了明顯提升。至X月X日，已完成“開門紅”期間全部貸款投放計劃，并在全省縣級成員行中排名第X。一方面，以加大貸款投放力度的導(dǎo)向。一是服務(wù)鄉(xiāng)村振興。在農(nóng)區(qū)支行推進(jìn)“整村授信”，建立擬返鄉(xiāng)人員對接名錄，做到返鄉(xiāng)一名、對接一個，盡可能把潛在客戶變成存量客戶。創(chuàng)新返鄉(xiāng)人員“體驗貸”，針對首貸客戶，享受首貸優(yōu)惠利率。加強(qiáng)銀、政合作，搭建青年人才返鄉(xiāng)“連心橋”對接活動，集中開展銀政企大客戶、優(yōu)質(zhì)客戶座談會。至X月X日，新增農(nóng)戶貸款X萬元。二是開拓小微市場。聚焦城區(qū)小微客戶搶市場，在城區(qū)支行布置“網(wǎng)格化營銷”，深入挖掘潛在客戶、優(yōu)質(zhì)客戶、重點(diǎn)客戶，推出個體工商戶“流水貸”、小微“拼團(tuán)貸”等針對不同類型客戶，開辟快速審批、快速放款的綠色服務(wù)通道。至X月X日，新增用信貸款客戶X戶，用信金額X元。另一方面，以增加貸款客戶數(shù)量的導(dǎo)向。認(rèn)真貫徹落實省聯(lián)社貸款客戶三年翻番計劃，以貸款投放及信貸客戶數(shù)三年翻番目標(biāo)為導(dǎo)向，將貸款客戶數(shù)增長完成數(shù)及支農(nóng)支小信貸投放作為網(wǎng)點(diǎn)評先評優(yōu)和選人用人的重要考量依據(jù)和一票否決因素，確保工作實效。至X月X日，貸款客戶數(shù)X戶，較年初增長X戶，完成省聯(lián)社序時計劃任務(wù)的X%。新增X萬元以下貸款客戶數(shù) X戶，占新增貸款客戶數(shù)X%；新增 X萬元（含）以下貸款客戶X戶，占新增貸款客戶數(shù)X%。
（二）統(tǒng)籌“三維發(fā)力”，有效挖掘干部隊伍潛力。始終牽住考核激勵“牛鼻子”，合理配置人力資源，調(diào)動員工主動作為的積極性，激發(fā)了干部隊伍的生機(jī)活力與戰(zhàn)斗力。一是強(qiáng)化激勵考核機(jī)制。建立“開門紅”貸款考核機(jī)制，實行“高目標(biāo)高獎勵”措施，加大客戶經(jīng)理貸款客戶數(shù)營銷考核力度，新增有效客戶數(shù)實行單筆計價量化考核，激勵客戶經(jīng)理營銷貸款積極性。各業(yè)務(wù)條線堅持每日對支行完成情況進(jìn)行通報；掛片部門每周進(jìn)行實地督導(dǎo)幫扶；分管領(lǐng)導(dǎo)按月對掛片落后支行推進(jìn)情況進(jìn)行調(diào)度約談，破解業(yè)務(wù)發(fā)展中的瓶頸。二是優(yōu)化人力資源配置。健全員工管理機(jī)制，精簡機(jī)關(guān)人員、釋放柜面人員、調(diào)優(yōu)后臺人員，把更多組織資源、人力資源向基層一線傾斜。選派X名年輕員工成立普惠金融直營部，打造高效基層營銷團(tuán)隊，不斷強(qiáng)化員工業(yè)務(wù)素質(zhì)；撤并規(guī)模小、效益低、潛力小的X個彈性網(wǎng)點(diǎn)，分流平均業(yè)務(wù)量低的網(wǎng)點(diǎn)柜員，引導(dǎo)和鼓勵機(jī)關(guān)及城區(qū)柜員X人轉(zhuǎn)崗客戶經(jīng)理，充實壯大客戶經(jīng)理隊伍，提高客戶經(jīng)理占比。三是健全能上能下機(jī)制。制定崗位輪訓(xùn)管理辦法，為基層員工提供到機(jī)關(guān)學(xué)習(xí)鍛煉的平臺；同時從機(jī)關(guān)挑選X名有能力、有想法的員工充實到基層一線，豐富干部履歷，逐步推動機(jī)關(guān)干部和支行行長的雙向流動，在全行上下形成干部能上能下、薪酬能增能減、人員能進(jìn)能出的“六能機(jī)制”。
（三）狠抓“四項重點(diǎn)”，有效增強(qiáng)資金組織定力。今年以來，我行一戶一策，積極對接重點(diǎn)項目、重要市場、重點(diǎn)客戶，鞏固存量客戶，挖掘潛在客戶，使存款在總量、質(zhì)量上得到了雙提升。一是做實穩(wěn)存增存。開展客戶市場調(diào)研分析，梳理一季度即將到期X億元定期存款客戶信息，同時，針對他行利率執(zhí)行情況，制定了策反獎勵措施，在辦理定期存款業(yè)務(wù)時，引導(dǎo)客戶盡量辦理自動轉(zhuǎn)存，至X月末，存款有效客戶數(shù)增至X戶，其中日均X元以上的客戶數(shù)較上年凈增X戶。至X月X日已策反他行存款近X萬元。二是優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)。全面調(diào)控存款結(jié)構(gòu)與成本核算，充分了解關(guān)注市場利率水平與變動，科學(xué)定價動態(tài)調(diào)整，集中精力抓好一年期定期存款，去高成本智慧存產(chǎn)品、降低三、五年高成本存款占比，三年定期儲蓄存款較年初凈增X萬元，同比少增X萬元。五年定期儲蓄存款較年初凈增X萬元，同比少增X萬元，推動存款結(jié)構(gòu)優(yōu)化，研究謀劃做好活期存款提升，活期存款余額較年初凈增X萬元，同比多增X萬元。三是推進(jìn)高層對接。落實客戶分層維護(hù)對接，對財政、社保、交通等重點(diǎn)對公客戶，總行班子逐戶走訪維護(hù)，網(wǎng)點(diǎn)大客戶由支行行長進(jìn)行走訪維護(hù)，中小客戶由攬儲員工進(jìn)行維護(hù)。公存款余額X萬元，較年初凈增X萬元，同比多增X萬元。四是用好利率杠桿。成立同業(yè)市場信息核實小組，充分調(diào)研摸清同業(yè)存款利率政策，制定差異化利率策略，及時調(diào)整存款利率水平，并針對他行挖轉(zhuǎn)的存款采取一戶一策，既有利存款增長又合理控制成本，遏制了存款成本快速攀升的勢頭。至X月末，存款余額市場份額為X%，存款增量市場份額占比X%，較上年凈增X個百分點(diǎn)，較去年同期凈增X個百分點(diǎn)，存款余額及增量市場份額均位居全縣金融機(jī)構(gòu)第一。至X月X日，存款付息率為X%，較上年同期下降了X個百分點(diǎn)，有效降低了存款付息率。
二、存在的困難及問題
我來某縣時間不久，通過全員努力，我行業(yè)務(wù)實現(xiàn)了一定突破與成效，但是離省聯(lián)社、轄區(qū)黨組要求還有較大距離，主要表現(xiàn)為“三個有待”。一是存款結(jié)構(gòu)有待調(diào)整。于去年X月份，推出了期限為X個月、靠檔計息的存款利率高至X%的月薪通活期產(chǎn)品，至X月X日月薪通余額X萬元，共關(guān)聯(lián)X多個賬戶，雖然今年活期存款利率下降了X%，但活期存款付息率為X%仍然高出全省平均水平，今年預(yù)計X月初月息通到期后活期付息率降到X%以下。二是信貸需求有待加強(qiáng)。因同業(yè)的利率市場競爭，存量小額信貸客戶流失，優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶、個體工商戶信貸資金總供給量被瓜分。新增貸款客戶數(shù)營銷發(fā)力不夠，信貸授信覆蓋面未達(dá)到預(yù)期效果。三是黨建業(yè)務(wù)有待融合。支部書記存在重業(yè)務(wù)輕黨建的思想，對黨建工作認(rèn)識上存在偏差，加之部分黨務(wù)工作者對重點(diǎn)業(yè)務(wù)開展情況不了解，融合從“形”到“質(zhì)”仍有差距，在一定程度上影響著黨建與業(yè)務(wù)的深度融合。
